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对于研发管理体系，大家提到最多的就是IPD(集成产品开发)体系，但对于研发管理体系变革，是否有一套方法论呢？
大家已经了解到IPD思想就如“马克思主义普遍真理”，其结构化流程、跨部门协作等思想已经被多个行业多家公司实践验证，是否可以用IPD思想来实现研发管理变革呢？下文对研发管理变革咨询项目的开展进行了总结，您看看是不是很熟悉？
研发管理咨询项目开展过程
1.项目启动前期
市场和产品需要规划，变革同样也需要规划。管理体系建设最终服务于公司战略，当企业处于重大转型期时尤其要对管理体系和战略进行重新适配。企业随时随地都面临各种各样的管理问题，这些问题有轻重缓急。另一方面，企业在正常开展业务的同时，能够用于管理变革的资源是有限的，同时开展过多的项目会严重影响正常的经营活动。所以，必须对变革项目进行规划和排序。规划的结果就是变革路标，也就是在何时开展何种变革。
在开展具体的变革项目前，要制定变革项目任务书，明确4W2H: 为什么要进行变革（why）？在哪些地方进行变革（what）？变革会涉及到哪些人，谁来主导变革（who）？什么时候进行变革（when）？如何进行变革（how todo）？变革的收益和成本是什么（how much）？
2.调研诊断与蓝图设计
这个阶段首先要探索和明确变革项目的需求，也就是要解决什么问题？这个目标通过调研诊断来达成。调研诊断方法包括资料阅读、实地考察、各层级员工访谈、典型项目剖析、对标研究、企业相关方访谈等。调研工作的最终成果是调研诊断报告。在这个阶段，要针对诊断出来的问题（需求）形成蓝图设计和总体方案，也就是解决这些问题的策略，类似于产品开发流程中的“产品概念”。
领导学大师约翰. 科特指出，变革动力来源于紧迫感，紧迫感不足是很多企业变革失败的重要原因。问题总是可以对应到具体的部门和角色，如果这些相关人员不认同调研报告的问题，反而还感觉良好，变革就会遇到阻力，甚至无法进行，犹如不认同诊断结果的病人一定会怀疑医生开出的处方。所以，必须对调研报告进行宣贯，让员工对报告中的问题达成共识。华为把这个过程形象地比喻为“松土”，也就是营造一个适合新体系成长的氛围。“松土”的方法有很多，培训、考试、辩论、写心得体会、反思会、“民主生活会”等方式都可以采纳，这是一个持续的过程。
3.管理体系的总体设计
这个阶段是对蓝图设计和总体方案的展开，并形成总体设计，针对不同的管理模块含义有所不同。以下这些工作的前提都是首先要进行战略梳理，明确公司和各个产品线的使命、愿景、目标和战略。
组织模块的总体设计是完成组织结构的框架设计，包括组织模式、产品线和专业职能部门划分、概要职责、汇报关系、跨部门团队设置、初步的人岗匹配策略等。
业务流程模块的总体设计是识别流程中的角色和职责、流程的阶段划分、流程各阶段的目标和输入输出、各阶段的主要活动、流程中的决策和技术评审点设置、角色和组织的总体对应关系等，在这些工作基础上形成流程袖珍卡（pocket-card）。
绩效管理模块的总体设计包括两个部分。一个是形成公司层面和产品管理体系的KRA（关键结果领域）和KPI（关键绩效指标）衡量体系；另一个是确定绩效管理理念和绩效管理流程绩效管理流程的设计可参照上面刚提到的业务流程总体设计方法。
这个阶段的工作类似于产品开发过程中的总体设计和各模块概要设计。
4.管理体系的详细设计
这个阶段的工作是完成详细设计和相关模板表单设计。
组织模块在开发阶段的工作是在组织和业务流程总体设计基础上进行详细设计，共包括纵向设计和横向设计两大部分。纵向设计包括部门和岗位的设置、部门职责、岗位职责、岗位要求等，在这个过程中，必须和现有的人力资源状况进行匹配。横向设计包括各种跨部门团队的职责、团队成员的来源、团队之间的工作关系、和纵向组织架构的匹配等。
业务流程模块在开发阶段的工作是把流程总体设计（袖珍卡）进行展开并明确输入输出的模板表单。这个阶段的展开可分为基于阶段的展开和基于角色的展开，或者两者的结合。基于阶段的展开可形成阶段流程，也就是形成各个阶段工作如何开展的详细流程，比如概念阶段工作流程。基于角色的展开可形成该领域的子流程，为该角色工作提供详细指导，这个维度的展开必然会对其他角色提出更进一步要求，所以基于角色的子流程往往也是跨部门的，比如测试角色的子流程必然对SE 角色提出更加细致的工作要求。无论是哪个方向上的展开，在这个阶段都要定义流程中的工作模板和表单。
绩效管理模块在开发阶段的工作包括两大部分。一个是将公司和产品管理KPI衡量指标分解到市场管理、研发管理等领域，构建详细的KPI管理表，同时形成KPI 管理制度。另一个是在绩效管理流程基础上形成绩效和激励管理制度，明确在绩效管理循环中各个角色具体应当完成的工作，并定义相关模板、表单和制度。在这个阶段一定要把绩效理念贯彻到具体的行动和表单中。
5.沙盘和试点
新体系是否真的就能解决这些问题还需要实践来检验。检验的方式有两种，一个是沙盘，类似产品开发过程中的阿尔法测试，也就是内部测试；另一个是试点，类似Beta 测试，也就是外部测试。
沙盘是一种模拟，试点是在实际工作中进行应用。没有经过沙盘就试点，犹如没有经过内部测试就把产品放市场，会增加失败的风险，试点不成功也会大大影响员工对新体系的信心。我们的实践经验表明，经过沙盘的管理咨询项目效果远远超过没有经过沙盘就试点推广的项目。沙盘可以让员工在真实场景中进一步理解体系，通过沙盘也会发现新体系中的一些问题，为优化提供素材。
试点是管理变革中的重要一环，其重要性等同于产品的客户测试、外场测试、认证测试等。试点通过真实的项目验证体系是否真正适合本企业，同时可以大量培养人才，这些人将成为未来体系推广的“星星之火”。
对于开发周期较长的企业，试点阶段可能持续一两年，在这个过程中，可以不断优化流程、模板、表单等。
6.体系的不断优化
这个阶段是把经过验证的管理体系向更多的产品线和部门进行推广，类似于产品开发流程中的上市阶段。在推广过程中需要对体系进行不断优化完善，从这个意义上讲这个阶段没有结束的时候。
本文摘自《华为能，你也能：IPD重构产品研发》
