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IPD引进中国企业的18年进化之路

华为考察

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IPD君念叨两句:今年是华为推行IPD的第18个年头,华为公司专门举办了IPD建设蓝血十杰颁奖大会。下面细数一下这18年来华为IPD变革的历史。

第一阶段
自我探索

从1998年初开始,当时华为开始自己摸索实施IPD,组织了项目组(主要由一批MBA构成),拿出了一套基于IPD的研发体系变革方案,并进行了推广实施。但这次IPD变革效果并不像人们预期的那样,基本上是一次失败的尝试。

第二阶段
引入IBM咨询,僵化学习,逐步消化理解

1999年年初,华为通过比较分析,正式决定花高价引入IBM洋咨询来帮助解决问题。根据IBM咨询的方法论,华为IPD项目划分为关注、发明和推行三个阶段。在关注阶段,进行了大量的“松土”工作,即在调研诊断的基础上,进行反复的培训、研讨和沟通,使相关部门和人员真正理解IPD的思想和方法。发明阶段的主要任务是方案的设计和选取三个试点PDT,按IPD进行运作。推广阶段是逐步推进的,先在50%的项目中推广,然后扩大到80%的项目,最后推广到所有项目。

华为的IPD在刚开始起步时,各个产品的研发从组织架构上已经基本形成了PDT的雏形,各种计划、文档、研发活动也是按IPD的模式进行。但在这个时期,只有华为与IBM配合成立的IPD项目组里的人对IPD有较为明确的理解。当时研发流程用的是所谓IPD1.0,IPD的实际效用没有完全发挥出来。公司内部只是在研发活动的称谓以及重要文档的输出上模仿PDT1.0流程的规定。IPD的核心组决策,IPMT的决策评审等关键措施并没有施行,只是在两个产品线上作试点。这个过程持续到2001年,从2001年开始,华为规定,公司内30%的产品线必须严格按照IPD2.0流程运作,其他产品线继续按照IPD1.0流程运行。

2002年华为规定,到年底所有产品线必须完全按照PDT2.0的流程运作。此时,支撑PDT流程的相关人事制度,财务制度,以及绩效考核制度等都已建立起来。同时,华为公司从高层领导到基层产品开发管理者都对PDT的思想和流程有了比较清晰深入的认识,因此已经具备全面推行PDT的客观条件。至2003年,华为的IPD已经从1.0版本升级到了3.0版本。

第三阶段
结合自身产品战略与产品开发特点持续优化

从2005年后华为驾轻就熟IPD,IPD在华为持续被优化,从未停止。

1. 2005年,华为将IPD与MM、OR对接,实现了IPD端到端流程的衔接。解决了IBM-IPD“规划—>开发”需求驱动不够、客户需求响应不够问题;将客户需求信息直通到产品开发人员手中,实现需求驱动产品开发。此优化改进,让华为10万人规模开发团队与中小企业开发团队一样轻盈,快速、低成本地满足客户需求。

2. 2005年,华为针对软件研发业务工作量大且相对独立特点,针对IPD 流程进行软件开发适配,推出集成IPD-CMMI流程。2007~2010年,华为继续在各产品线试点敏捷开发方法基础上;华为吸收敏捷方法在软件开发中优点,考虑电信嵌入式系统庞大而又复杂的差异;形成适合华为的IPD+敏捷开发流程,将软件从重型过程管理转向轻量过程管理。

3. 2005年,华为针对电信市场整体解决方案特点,创造性全新地提出《IPD 解决方案流程》,提出解决方案IPD开发模型;为客户提供产品、服务、全球培训、客户支持解决方案。解决来自多产品线或者多合作方、针对关键细分市场业务和服务进行全新开发过程控制。IBM-IPD流程体系解决是如何开发一个赢利的产品,而“IPD解决方案流程”提出让华为从卖产品的公司迈向卖解决方案与服务的公司。推动华为进入一个更大市场范围,让华为销售稳步迈向2000亿以上台阶。

4. 2008年后华为开始降低IPD的厚重性要求,IPD流程运作与PM项目管理更高效、实用与灵活。针对客户开发、小产品开发推出IPD小项目流程。规避因过分关注研发领域而忽略其他功能领域管理;如DFx要求引入、QMS质量管理引入、建立分层分级IPD流程评审体系,,,

5.逐步将IPD在不同业务集团与业务单元扩展与集成。2012年发布终端IPD6.5,支撑终端公司经营发展与战略实现;2013年发布服务产品IPD流程,构建服务产品化管理体系;2013年8月发布IPD6.6,为企业类产品提供轻量级,套餐化的产品开发流程指导。

6.逐步打通各个管理体系,提升运营效率:2015年打通IPD与LTC配置集成;打通IPD与MTL在产品上市的协同,实现PCN/预警/整改业务在IPD与LTC,MTL,SD等环节的集成。

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