华为客户关系管理

▇01

二八原则在我们公司不适用，想请教老师对二八原则有什么看法？另外，面向同质化的竞争，我们20%的优质客户应该如何去进行维护？

答：如果面向长尾市场的拓展，一定要标准化、可复制，这是面向长尾市场拓展的一个原则。如果长尾市场上也做一些个性化的东西，那利润率肯定是不会高的。如果标准化的小产品，能在长尾市场上进行放量，这也是一种选择，是可以去做的，但是首先要标准化。

针对于头部大客户，如果要想做封闭市场，或者部分封闭市场的话，你一定要做贴身的服务，把客户界面一定要做厚，做厚了你就会尝到甜头和好处的。也就是要给他提供一些贴身的、贴心的创新服务。这个服务，它有可能是在标准化的基础上去做的，但是会给客户的感知很好。华为在这方面也有很多的经历、经验。

举个简单的例子，就是刚刚前面说的前期拓展，我们其实主要是做工程的创新，就像现在的5G基站也一样。像韩国市场，因为要上塔，对承重各方面有要求，就要求华为的5G基站做到25公斤或者23公斤以下。我们通过各种材料的选择，确实把成本重量降下来了，满足了它的市场要求。很多的创新，其实不在于在核心产品上进行，而在于你满足了客户的施工便捷度、现场交付的快捷性等，从这些角度做一些创新点。

当然这些创新点意见或问题的收集，是需要你在客户那边有长期的积累和关系去满足的。目前从一些企业的情况来看，其实做一个老客户，维持一个封闭市场比拓展一个新市场的成本要低很多。所以企业一定要把现在的老客户封闭住，围绕他做得更厚一点。

当然客户选择是个动态的过程，也许在80%的客户里面，你也能选出来有价值的客户，也要投入资源去重点做维护。在投入之前，首先要把前面营销的“营”做好，有深入的市场洞察和分析，才能把目标客户、价值客户的清单确定下来，这些客户肯定是你重点投入的方向，毋庸置疑。

对于后面的长尾市场，其实主要是你自身的能力选择，你希望做什么样标准化的产品，来拓展长尾市场。

这个长尾市场，是要靠标准化的产品去打，去复制的一个过程，而并不是说围绕这些长尾市场，把客户界面做厚的一个过程，这些长尾市场其实要练内功，把内功练得足够好，把产品打磨得足够标准化，足够简单、便捷，易于交付、低成本。

像攻山头的时候，如果20%的大客户在山头上面，在山脚下用你的标准化的产品，把山脚围住，以后外围的一些竞争对手想攻进来，他们都很难。因此要把山脚围的足够结实，这时候你的一些潜在的价值客户也是被你这种标准化的产品给围住了。

所以说第1个是围绕20%的价值客户，要做厚客户界面，提升服务。围绕80%的长尾市场客户，需要建能力。

▇02

我们是做医疗设备的销售，我们的客户可能没有那么多，但是我们的客户相对会比较集中，客户数量虽少，但是单个的体量大、利润大。像这种情况，您讲到，可以根据客户分级等等，我想再明确一下，有什么好的建议？

答：这种销售模式其实就是围绕几个大客户去做。这与华为运营商围绕三大运营商去做是一样的道理。这些大的客户，体量很大，但是他们采购模式比较规范，每次采购量也很多，或者说招、投标的整个运作是非常规范的。

我建议对此类客户做拓展的时候，更需要规范化，不能仅仅依赖客户经理，一定要建立体式的客户关系体系，就是从关键客户到普遍客户，到组织客户关系都要去构建。

这种构建方式其实需要通过组织客户关系去构建文化的认同。如果企业有一定规模，就要把营销阵地等等都建好。因为你们在做客户选择的时候，客户也在做供应商选择，所以一定要建立这种门当户对的、双方的一个战略的伙伴关系，这样才能把组织客户关系建好，维持下去。

就像前面说的把教堂构建好了以后，客户对你的依赖性也会很大，同时客户自身的想法和诉求也会牵引公司自身能力的建设。

这样的客户，用我们现在MCR这套流程方法的话是非常适用的。MCR客户关系管理流程是一个使能流程，配合LTC一起使用，其实更多的适用在大众客户身上。而对于长尾市场的客户，可能还不一定非常实用。

因此组织客户关系，对你这样的公司来说是非常关键的，一定要构建起来。

▇03

我这边做的是贵金属的营销，然后的问题是，关于华为客户关系的评判标准，是否可以举一些案例来说明一下？

答：评判标准，华为分几个维度。对于立体式的客户关系，它分为关键客户关系。

对于关键客户关系的评价标准，我们是从亲密度和支持度这两个维度去评价的。

亲密度就是展现各个标准动作有没有做到位，比如邀请客户出席我们的展会，出席公司参观访问等等这些关键动作，客户的TOP 1高层有没有答应？有没有到场？这些都是一系列的亲密度评判标准。

像我们原来很多客户经理也很委屈，说客户跟我们亲密度很好。但是，公司对他的评价很低，什么原因？它的标准动作都没做，那公司怎么会认为你客户的亲密度好呢。

支持度维度就是说客户对你在重大项目上的支持，特别在战略格局上，一把手有很大的话语权。关键客户有没有支持？是支持我们，还是支持对手，这是对关键客户关系的一个评价。

组织对普遍客户关系评价主要是从客户满意度，因为普遍客户关系也是关键一票，所以说要对客户满意度进行评价。在华为公司每年都会花很大的代价组织一个第三方公司来做客户满意度的调查，并把客户满意度调查，纳入区域客户负责人的评判标准中。

第三个组织客户关系其实就是几件关键的事，该签的战略合作协议有没有签？该做的战略对标有没有做？我们提的市场目标有没有完成？双方高层的互访，高层团队的团建活动有没有去做？中高层领导都出席的这种大型活动有没有去做？做的效果怎么样？通过这几个关键动作来衡量组织客户关系的到位程度。

关键客户关系，华为是通过一个九宫格打分表，从亲密度、支持度上去做的。

普遍客户关系，从客户满意度上面去衡量，一般是由第三方来提供的数据。

组织客户关系主要就是看关键动作和结果，即市场目标的达成度，战略合作协议的完整性和签署情况。