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第六章 华为人，你如何选择？
以客户为中心是华为的核心价值观。然而马电事件却给了我们当头棒喝。任总说干部要担负起公司核心价值观的践行和传承。我们扪心自问：以客户为中心在我们的脑子里是否真的扎下了根？我们能做到真诚地倾听客户的需求，认真地体会客户的感知吗？我们曾经引以为豪的方法、流程、工具、组织架构在市场的新需求下变得如此苍白无力，未来的竞争中，我们还能帮助客户实现其价值吗？能真正成就客户吗？
第1节 当下的行动
2010年8月15日，徐文伟在马来一线召开包括李杰、姚福海、丁耘、李刚、王胜利、刘江峰、戴景岳、万学军在一线的各组织的领导的反思会。
2010年8月23日，客户解决方案及销售支持部、全球技术服务部、南太平洋地区部联合发文，对TM重大交付项目CTO团队进行了任命。组成包括PSST网络解决方案部、网络产品线、核心网产品线、软件公司、终端公司在内的CTO团队。同时成立版本规划及需求管理组、网络评估及交付组、故障定位及工具组、IPTV业务发放组以协助CTO及PMO团队共同完成交付任务。
从8月中旬起，各路人马到了马来一线交付战场。
2010年9月30日7：00，刚下飞机达到UOA办公室，并在公司刚被任命为产品与解决方案总裁、以及马来西亚电信HSBB项目Sponsor的丁耘拜访了TM高层，这次会谈是在坦率、透明和融洽的气氛中进行的。客户是通情达理的，华为近期的改进与投入，高层的重视程度，Sponsor的确定与推动能力，客户都看在眼中，记在心头。因此他们认为：近期双方的的合作正在向良性方面发展。对华为的信任在恢复之中。
对此，原来面临各种资源短缺与呼唤炮火不灵，而焦虑不安的马来一线员工暂时舒了一口气，因为根据以往的经验：任何项目，只要公司重视，没有拿不下来的。然而，华为人还能像过去一样，仅满足于成功交付某一个项目吗？TM项目集中了优势兵力，当项目结束，资源撤走后，地区部、代表处再面临类似项目，该情何以堪？
第2节 流程要倒过来梳理，能力才能保障落地
还是在UOA大楼第5层，2010年9月30日下午，在临时设置的CTO作战及办公室中，到达一线CTO组织的负责人、地区部MKT负责人正与本地PMO团队组织负责人就如何将CTO组织在当地落地、带头人如何选拔与培养的问题，热烈地讨论着。
8月，自从认识到在马来项目中端到端的解决方案能力欠缺后，公司抽调包括马海寅等各个产品线的技术专家，组成马来项目CTO办公室，CTO办公室下设版本控制组、需求分析组、网络设计组，共同协商打通相关解决方案问题。这样的组织发挥了显现的作用，例如：已有效地对发往一线的各产品版本进行了控制，从十几个降低到2-3个。
同时，各业务之间、各业务内部互相交流、学习的气氛也在逐渐加强。如BRAS项目组织团队所有BRAS成员，花上一整天的时间，对BRAS所涉及的产品一个一个的学原理、学组网、学故障定位，马运涛：“我觉得用服能否改善一下，不要分的太细，尤其是小产品，融合一下就好了。”
然而，毕竟未来专家是要走的，资源是要释放的，类似项目如果未来再在地区部、代表处出现，公司的资源还能有效地被调动起来吗？本地的能力能达到什么程度呢？谁应该出任未来本地CTO团队？人员如何培养？没有能够端到端打通的组织，没有能够真正打通部门墙的流程，很难想像不会再一次重犯今日的错误。
而作为公司业务变革试点地区，南太是流程与IT组织一直关注的区域，现在负责人惠椿带领其团队人员也在关注这个项目，他说：“组织和流程是一个事情的两个方面，相互关联、缺一不可。”就像打地基，要撒上一层土，夯实；再撒一层，再夯实。一线呼唤炮火，从前端向后端梳理组织与流程，最终要以流程来驱动才能长久有效，新型组织在一线才能真正落地，人员才能实现真正的转身。
转身，首先是思想上的转身；思想通了，一通而百通。
（Sponsor丁耘到现场开会推动问题解决）
第3节 反思之一：我们到底将客户放在哪里？
在积极采取行动的同时，从2010年8月中旬开始，公司从高层到一线基层作战单元，都开始对马电项目进行一系列的反思与讨论，从自身找问题，从思想和流程制度上找问题。
2010年8月26日，孙总请李杰负责把马电现状和主要问题向公司EMT汇报。为此李杰去向最基层参与此项目的员工了解真实的情况。李杰在汇报中告诉大家，在马电项目中多次出现标书承诺和合同交付不符的情况，其真实原因并不是“行销人员调离而未备案”所致，而是在客户需求合同管理的流程上出了问题。在有些产品研发管理中，竟然允许对在标书中已承诺的条款做不能满足的回复（不满足的原因可以是产品路标已改，或该要求不是主流，产品已关闭等），并让一线去引导客户改需求。这件事一直到2010年9月14日，全部产品线和相关人员开反思会时才澄清。标书条款是合同条款的一部分，但在我们合同需求开发中竟成为可以说“不”、可讨价还价的条款。
2010年9月14日，公司机关举行的产品线协同座谈会上，公司EMT领导孙亚芳、徐文伟、徐直军以及销售与服务、产品及解决方案、人力资源、软件公司、南太地区部一级部门以上的众多领导的反思则更多地扩展到思想深处的方方面面。
2010年9月24日，利用学习公司领导文章的机会，结合TM项目，马来代表处AT、ST团队再一次就前期工作出现的问题，特别是针对如何在新形势下，如何做到以客户为中心的方面，再次对自己TM项目中思想和行为进行了解剖。
从9月初开始，从董事长孙亚芳、销售与服务总裁徐文伟开始，包括公司各一级部门、南太地区部、马来代表处的干部员工分别就马电事件中接受了《华为人》的采访……
孙总：“我相信马电的问题在华为公司不是一个单一的现象，是一个全体的现象。”
徐直军：“面向客户多了，我们对客户的态度在发生变化。小公司的时候的诚惶诚恐更说不上了，大家甚至可以谈笑风生地谈我们存在的问题。”
徐文伟：“我们还有一个表现，就是不听客户需求。以我为主，总是想说服客户接受我们的产品，最后逼得没办法，我们才会去做，这一方面有很多案例。”
李杰：“最近，我见了六位客户，客户对我说，你们华为人现在见我们一次，教育我们一次。说我们见到他们就讲Vodafone怎么怎么样，讲FT怎么怎么样……”
杨赛：“一两个项目时我们安静地聆听客户。项目多了，大家用技术、工具、经验、模板、策略就把项目拿下来了，成就感挺高，而对客户的售后、牵引等有所疏远麻痹。”
万学军：“随着公司实力增强，客户期望我们能够协助他们商业成功。但我们一直站在‘我给你这行不行，我给你那行不行’的角度来做事，心理上就没有从端到端的角度，通过集成的解决方案、交付、运营保证客户商业成功。”
第4节 反思之二：面对问题，我们的态度？
客户遇到困难时，我们第一反应是去帮助客户解决问题吗？
丁耘：“第一次去见马来客户，那时是网络产品线总裁，脑子里还是主要想着HSBB项目，一见面客户就谈NGN问题，抱怨了一个多小时。回来就推动核心网解决，但当时内心认为是核心网的问题，只想搞定核心网的问题，以免影响HSBB项目。如果当时我心中没有这个部门墙，从公司角度寻找问题根因，抓住这个机会，利用自己在网络、核心网等方面都熟悉的优势，来端到端地梳理一下马来项目我们相关组织、流程等方面的问题，从更高的层面推动公司优化解决方案交付流程，则现状会不一样。”
王胜利：“……当客户出现困难的时候，我并没有把客户的优先级放在第一位，脑子里还在想着手边没处理完的紧急事情，暴露了在内心里对交付问题是没有真正急客户所急。”
邓飚：“孙总第一次就TM事件打电话时，我吓了一跳，下意识地自我保护，说：‘我的问题已经解决完了，需要的话我可以去’……”
姚福海：“我当时没有想到去咨询前任GTS总裁李杰相关处理方法，只是交代一线交付副总裁万学军先把事情弄清楚，然后再来想办法。”
蔡立群：“记得有一次参加胡总组织的会议，我上来就说谈谈服务部门的问题，但胡总立即就说打住，今天都来谈自己的问题，后来那个会议气氛就非常融洽，大家也暴露了很多自己的问题。”
这次事件暴露了我们很多干部身上存在的问题，这些问题绝对不是简单的工作方法问题，而是关系到公司今后能否长久发展的价值观问题，值得大家深思。
第5节 反思之三：我们知道客户对我们的期望值吗？
如今客户对华为的期望值已今非昔比，而我们关注客户的方式和手段与几年前有质的提高吗？
徐文伟：“主观上思想和态度存在问题，对网上问题及客户需求已经麻木了；不理解、不虚心听取客户的商业需求，常常以居高临下的态度，试图说服客户接受我们的产品和解决方案，同时存在严重的重项目获取，轻交付承诺情况。
我们没有意识到，这是一个端到端的面向未来的IP宽带综合网络。在行业没有任何可借鉴的成功经验，我们已经站在了最前沿，一旦解决意味着我司宽带IP网络的全面领先。但我们还是采用传统的单模块各自交付模式，没有意识到其复杂性及面临的挑战。在思路上就没有足够重视，在组织上没有保证，同时我司能力上也有很大差距。”
李刚：“在机关我们对于固网的多产品、多厂家的集成交付及固网代维的能力，研究得不够，而且一线的能力也比较弱。这次到马来，我深刻认识到这个问题。”
李山林：“目前存在这样的现象：怕暴露问题，怕承担责任，遇到问题首先撇清自己的责任，部门墙变厚，协作性变差，这些问题以前也有，但近几年团队快速扩张，可能问题暴露得更多一些。我们主管以前抓硬的方面投入精力比较多，譬如流程和制度的建设关注比较多，抓业务，抓项目管理也比较多，但我们对软的方面关注比较少，特别是文化和价值观的传承方面投入的精力就少很多，如何真正让整个组织以客户为中心，而不是以领导为中心，以自我为中心，这一点也很重要，制度和流程建设是让你不能犯错，文化和价值观能让你不愿意犯错，考核牵引很重要，但光靠考核、靠指标、靠流程不能完全解决意识和认识方面的问题，……在软的方面，特别是文化、价值观传承方面，需要我们大家多思考。”
戴景岳：“交付是最重要的，尽管大会小会上都说，但是反思这个问题，我还只是在口头上去说，没有真正落实在行动里面，把交付作为日常管理或日常行动的一部分，对关键问题的处理真正去落实。”
杨赛：“我这样从火线提拔的主管，就是拼命干起来的，对于如何组织公司的重大项目的交付、如何与客户进行组织匹配、怎样在客户网络中担当领导者角色、怎样做好内部项目群的协同，都没经验。”
一线员工：“IPTV的合同是端到端的合同。客户其实是希望从业务拉通的保障，业务发放的保障，提供问题端到端定位的保障，全网故障定位，这些运维层面的要求，而我们当时没有考虑到，更缺乏这种能力。”
第6节 如何以客户为中心 什么是奋斗？
当记者与项目组中一些员工讨论我们是否有惰怠的问题时，很多人开始极其敏感与反感——在项目中大家都是加班加点，小心翼翼地“伺候”着客户，怎么能说惰怠呢？但当记者问：“与刚到华为相比较，对客户的关注点层次有什么质的提高，给客户带来的价值有什么质的不同？”很多同事醒悟了过来：想想，这几年公司发展突飞猛进，客户对我们的需求的确在改变，但自己的确没有什么质的改变啊。
其实，不每天思考：还能改进吗，还能再改进吗？不践行与实践、不能为客户带来新价值，不也是一种惰怠吗？公司所提倡思想上的艰苦奋斗，意义也就在于此。在新形势下，能否成为一个合格的奋斗者，是市场发展对每一个华为人的考验。
而在新形势下，面对客户的新需求，未来我们该如何努力，才能真正地去实践以客户为中心？
万飚：“在自己这个位置上，出差不应该是只代表本体系、本部门，更多地是要推动问题的解决，特别是端到端的问题。”
孙希为：“研发给我透明，解决方案给我透明，我对客户就能透明。为什么我们现在用不好高端项目顾问，因为他们认为我们内部给他们的东西也不是透明的，或者有时我们中方员工自己搞一套；即使大家都认为是透明了，也有可能过两天拿到的东西又变了。”
项目经理欧阳林弘：“我对于端到端的理解是，端到端的核心是业务，上面包围着业务的是多产品，多厂商、多运营商，下面包围着业务的是多流程，包括对于网络的规划、建设、维护、能力传递。我们需要紧紧抓住业务的核心，去给客户做现网的维护和未来的网络规划。”
反思、行动；行动、总结，进步就是在这样的螺旋前进中得到验证。
第7节 华为人，你如何选择？
任总在2010年PSST体系干部大会上说：“我们现在提的无线解决方案、网络解决方案，其实都是以技术为中心，不是以客户为中心。客户需要的是一个综合解决方案，它可以是华为做得好的东西，也可以包括华为从外面买进来的东西，只要满足其需求。因此，公司提出了运营商解决方案、企业解决方案和消费者解决方案概念，以这三个解决方案来引领研发的改革，这就是以客户为中心的变革。”
8月26日，EMT就TM项目讨论提出：“在对待问题的态度方面问题不可怕，关键是我们面对问题的态度。我们必须要有正确的面对问题的态度，必须找到解决问题的正确方法，问题才会越来越少，才能挽回客户对我们的信任。”
在未来人员任用方面：“今后要选拔那些像史迪威一样有使命感的人担任项目经理。”
关于学习讨论马电事件的意义：“如果我们这次下定决心把脓包捅破了，下定决心整改好了，我们就有巨大的市场机会；如果我们进一步把案例学好了，把组织整合好了，把流程整合好了，把干部整合好了，综合的专家培养出来了，这个世界除了我们谁还能胜利？”
害怕变革、追求稳定是人的本性。但通信行业又恰恰是一个需求飞速变化的行业，因此我们又不得不不断地调整着自己、改变着自己，这是对人性最大的考验。人人都害怕未来，然而，只有害怕未来，但仍然奋力前行者才能赢得未来。
1996年，市场部集体大辞职，“烧不死的鸟是凤凰”，销售与服务人员面对变换的市场，不沉迷于过去的辉煌，开创了能上能下的先河；2000年，研发系统“从泥坑中爬出来的是圣人”的质量反思大会，使我们的研发人员爬出了当时以自我为中心的幼稚泥坑。历史证明，华为人在以“客户为中心，以奋斗者为本”的理念的感召下，一次次地在关键的时刻做出了正确的选择。
而今天，TM项目则又是一个极好的验证。这不仅仅是TM项目组相关人员，不仅仅是南太地区部，而是对每一个华为人的考验。
面对可能要触动原有的部门、流程和利益格局；面对可能触及自己的奶酪，改变自己熟悉的做事情方式，是真正做到以客户为中心？还是喊喊口号，却维持小团体、个人的眼前利益，个人熟悉的做事的方式与习惯？生存还是死亡，大象能否继续起舞？历史又一次将这个沉重话题，抛给了全体华为人。
以客户为中心，可以成为天才。
以领导为中心，就会成为奴才。
以自我为中心，则会变成蠢材。
华为人，你如何选择？
任总最近说：“华为正处于一个盛极必衰的阶段”，吉隆坡的案例，此刻正好帮助我们理解这句话后面的深刻含义。
