参观华为
第四章 危机爆发
第1节 IPTV1：整个国家都在关注
2010年元旦刚过，马电就接到政府要求3月份要正式商用IPTV的通知，届时首相要亲自到马电现场体验IPTV、GPON、IMS等业务，同时宣布马来国家宽带正式投入使用。
马电要求：1月PO下给华为，要求IPTV供货；2月建设调试；3月开通第一个演示局。
1月，客户与华为就IPTV项目进展的交流与准备过程中，软件业务部与TMNET还都感觉良好，然而TMNET的母公司马电越来越不满意。
因为TMNET主要是负责频道内容建设的，也缺乏相关运维经验，从这一点上来说，TMNET想法与软件公司一样：对下层网络提要求，自己的工作就这么多，软件公司负责业务平台和机顶盒，TMNET负责内容，划清楚就行了，其他的谁爱管谁管。
然而对于客户来说：华为是其签定的EOT供应商，设备不但在IPTV平台，而且在端到端承载网络上占绝对优势，华为应对整套解决方案负责。
2010年春节前，华为邀请包括马电主席、CEO等在内的马电董事会高层参观深圳基地，观摩了中国电信广东IPTV交付项目。
2月9日，在与华为公司高层的会谈中，马电方面认为：华为公司在项目管理上没有拉通，没有PMO组织，缺乏整网解决方案，没有把IPTV业务平台和宽带网络一起搭建起来，因此要求华为予以改进及关注。
马电CEO提出希望华为能重视这个项目，希望华为能够提供更加完善和强大的项目管理、交付团队，加强快速的解决问题和搭建网络的能力，在语言沟通问题方面加强改进等等。
孙总会上表示华为一定会全力投入，保障3月份如期商用。会上还达成了定期召开高层沟通会议的共识。
第2节 IPTV2：总算开通了
整个2010年3月，马来代表处提到最多的名词恐怕就是IPTV。
华为与马电高层会议结束后，资源、人员源源不断地向IPTV汇聚，似乎开始有一些整体解决方案的模样了。
回忆当时的情景，负责IPTV的项目经理ChongChernPeng说：“地区部主管到现场把关，我们一周内就把相关的组织细化出来，分成业务保障组、业务开通组和工程小组、问题定位小组等很多个小组，……一个月下来，慢慢就运作起来。”
然而，即使演示站点在人力资源得到充分保障，各模块合作顺畅，而且是在现场拉了光纤专线的情况下，项目后面其实也是很不容易的。万学军演示前一天从印度尼西亚赶到马来。到现场后，发现每几分钟屏幕就要花一次，这将直接影响第二天的演示，现场工程师只好抓包定位问题，抓包需要HUB，把端口数据映像出来。开始在宿舍找到了一个小的盒子，发现是交换机，不能映像。最后一个GTS同事想他宿舍里有一个很旧的HUB，于是吭哧地搬到现场，很晚才搞定了。
3月24日，吉隆坡独立广场。马来首相及其他政府高官、马电主席、CEO、CTO、马来新闻媒体都出席了TMUnifiLaunch(TriplePlay)的现场发布会。现场演示了一二十分钟，很成功，马电主席宣布HSBB和IPTV正式成功商用，并推出了马电的全新的高速宽带品牌TMUnifi。而在后台，马电也罢，华为也罢都高度紧张，很多工程师手中都攥出了汗水。
终于成功了！一个客户主管当场就哭了，立马拉着我们现场工程师去找个地方庆祝一把。
马电成功推出UnifiTriple-playService (IPTV)的新闻占据了当天马来各大媒体的重要位置。后来，马电主席又给孙总发来感谢信，字里行间洋溢着喜悦和对华为的赞许。
第3节 IPTV3：1个故障竟然要7人3小时
但这种喜悦没有持续多久，进入到正式商业运营后，各种端到端运营能力不足，网络分析、网络故障诊断手段不足的问题便一一暴露出来了。与之相伴的，是IPTV项目进入4月后，问题单猛增。
客户CTO2月份要求召开IPTV的会议，而且每周两次。会议定期召开后，双方发现问题有增无减，而且很多问题连原因都搞不清楚。慢慢地，抱怨和解释成了会议的一个固定主题。
而华为人也在为IPTV解决方案及运营中，故障排查的手段与工具落后感到揪心。某次，由马电和华为工程师及研发专家组成的7人故障处理小组，前往位于某别墅区的一位高端客户家里进行故障排查。工程师在现场看到，用户家专门制作了一个工作台，专门用来放置各种网络设备，Modem，光猫，路由器，交换机，以及一些早已在中国淘汰的设备，横七竖八的网线。现场7位工程师经过2.5小时的故障排查，最后是研发工程师拿着计算机，拿了一套在市场上已经找不到的Hub，逐条线镜象排查，才找到问题的原因：某根线是半双工而不是全双工；而加上排除了障碍的时间，前后共用了3.5小时。
这只是一个家庭，而目前整个马电IPTV用户要达数千，2010年底可能会上升到数万。
第4节 连续三记闷棍
俗话说：福无双至，祸不单行。
在IPTV项目步履维艰的同时，分别单独交付的NGN、FTTX、BRAS项目前期的三颗埋着的地雷先后炸响了，犹如三记闷棍打在马电项目合作双方的头上。
闷棍一：NGNMDF割接引发大投诉
前期合同中NGNEOT条款虽然规定华为需要对MDF数据进行摸底、清理、割接。然而，在具体操作中，华为相关人员虽然也做了一些准备，输理了一些流程，但并没有彻底意识到NGN割接前对客户整网信息的摸底的重要性，因为客户网络时间很长了，MDF记录数据究竟有多可靠？没有人仔细去想这些问题，而且想当然地认为，客户应该有完整的数据；也不知道这个割接会对客户的整网造成什么样的影响，更没有做类似于尝试着拨一下这些电话号码进行验证的尝试。
4月初，第一次1000线预试割接，由于是新交换局，MDF数据较清晰，为了这次割接华为也准备了半年，用户又较少，没有出现什么问题。
4月24日，NGN第二个局点20000线割接，没有做好充分准备，连起码的号线对应关系都没有清理和核对，简单割接上网，由于数据不准确，割接接完后，每天出现三四百个问题单，导致10%的终端用户投诉马电。而在业界惯例：如果出现3%的信息错误，还是可以接受的。时隔一个月后，马电再次被全国媒体关注，但这一次不是好消息，很多高端客户都投诉到马电。
因为事前没有准备预案，本来半个小时就可以搞定的问题，花了三个星期才完全恢复。马电高层认为华为犯了技术性错误（其实是割接流程问题，缺少号线核对环节），在表示愤怒的同时，希望华为能加强项目管理和资源投入，保障后期的顺利交付。
闷棍二：屋漏偏逢连阴雨
2010年2月到3月间，马来西亚电信开始测试BRAS系统，但是没有测试ATM特性。
到了7月8日，马电提出要对ATM特性进行测试，研发才通知一线项目组经过确认在这个BRAS版本中，是不支持ATM自动探测子特性的，这下大家都慌了，第一反应是引导客户不测试这项特性，但是客户由于自身业务发展需求坚持测试，这下特性“丢失”的问题就彻底暴露了出来。
屋漏偏逢连阴雨，在这个过程中BRAS系统由于技术原因，又于6月17日、6月24日分别遭遇了二次割接失败，马电及华为项目组人员遭受了极大的压力。割接失败，是非常痛苦的，失败一次大家三天都睡不着觉。
按孙希为的说法：“前两次失败都在我们这个工作层面稳住了，而且给了一些解释，比如没有很好地验证，有些相关人员不遵守公司流程，没有经验。其实，客户一直觉得这里有问题，有些东西不够透明，认为我们在敷衍他们。”
客户是聪明的，能猜到到底是怎么回事。第一次割接失败后，与客户开会，一位马电的GM，开会后出来直接对马运涛说：“不是你们项目团队不努力，而是你们产品确实有问题。”
闷棍之三：FTTX光板将错就错
2010年7月，FTTX开始安装测试，在对已安装到现场的FTTX项目OPM功能测试中，OPM功能的问题终于也浮出了水面。
马电系统部杨赛说：“项目组今年3–4月已经知道这个问题，但大家不敢说出来。研发说不能讲给客户，但也意识到问题很大，在沟通，但没有人把这个问题提到非常致命的地步。”
7月份根据客户的新订单华为发出了新的有OPM的终端（Modem），但这时问题已经严重了，因为没有告知客户，没有OPM功能的一些Modem已经发放到用户家里了，只能挨家挨户地更换。杨赛说：“当我们跟客户说已发来的Modem也要更换，客户CTO抱着头，差不多两分钟没说话，两眼通红，像要哭了。他没有跳起来骂，我们大家也感触很深，眼睛全都红了。我们在客户那里已经没有任何信用可言，也不敢再拍胸脯保证什么。”
在某些场合，客户的CTO提到过华为不太Professional，做事不透明，而CEO在后期的投诉信也提到这一点。
第5节 开不起来的高层电话会议
面对接连不断的问题，客户CTO已经不相信项目组这样那样的解释了。她强烈要求华为高层参加定期沟通会议，希望能从高层推动关注马电项目。
提起周例会，杨赛、杨雪辉、SUA等人头痛不已。2月份马电高层拜访公司时，明明白白答应客户会举行定期高层电话会议，客户认认真真准备好了，当开会时却不见我司高层的身影。杨赛说：“由于2月份回国时，丁耘把事情委托给查钧，会谈时也以查钧为主，客户以为查钧是项目Sponsor，希望他能够参加会议，我们也以电话、短信等方式和他联系了。同时，我们也发邮件给丁耘等其他领导，希望公司高层能参加和客户CTO的例会。”提到求助，马来代表处SUA一脸纠结：“我给机关很多领导都发了求助信，而且发了多次，可是就没人响应。当时TM的CTO就给我们讲：‘你们这个本地团队已经很努力了，但是有些事情希望你们高层领导能参加这个电话会议，倾听一下问题的反馈，能帮助推动和解决问题。’”但就是没有人找找此项目的Sponsor丁耘。
查钧对此解释说：“参加周例会的事情杨赛打电话我就爽快答应了，只要不冲突，肯定会参加，为什么会爽约？关键是何时启动第一次周例会时间没有提前明确下来。第一次周例会我非常清楚的记得我已经在欧洲出差，那里几个客户都是提前一个多月预约好的，一线也是策划了很久的，我也是分身乏术啊。第二次例会我就参加了，会议整个内容都是在讨论项目交付和技术的很细节的问题，花了半上午时间。很多问题客观承认我还没有具体负责产品的SPDT了解，也是临时打电话去问，产品线总裁不可能关注这么细的问题，也没有可能保证每周拿出一个上午来参加这种讨论细节内容的高层周例会，所以后来我就没参加了，而是委托两个最相关的SPDT经理参加，我想他们直接参加会议效果会更好。6月份我专程去了一趟马来。那次去我和一线交付团队专门开了会，当时就发现两个问题：项目群交付的管理问题，全网OSS/BSS集成的问题，形成了会议纪要。我在马来时就分别与李刚和杨国道联系，李刚当时在英国出差短信回复他会协调资源支持，让一线与他联系，杨国道也答应支持。我跟一线讲，你们要敢于求助，在一线解决不了的情况下，就要及时向机关求助。回来后一个礼拜，我还专门给李刚、杨国道发邮件，问他们有没有收到这次会议的邮件，结果一线还没发给他们。”
关于SUA的抱怨，查钧说：“SUA基本上发一个邮件，不抄送秘书或者电话联系。那个客户经理杨赛就比较懂，重要邮件都抄送给秘书了，紧急事情直接打电话给我，他打电话说的事情随后我就推动相关主管去跟踪落实了。”
对于高层沟通会议，软件公司邓飚也谈了自己的看法：“马电项目的会议我们子产品线的黄冀、王景兆应该参加了。关于高层会谈这个承诺，我觉得我们缺乏管理，承诺太随意了，几乎变成了高层接待的客套话。我们现在在全球有上千个客户，真要做起来，一天见一个都见不完。像马电这类项目的高层沟通，其实就不该产品线总裁参加，而是下面子产品线、SPDT经理去参加。我参加了也还是要求他们去做具体工作，凭白多了一道关。”
不管我们怎样理解高层沟通，客户还是多次表达了这方面的不满，并把高层缺乏互动沟通，不重视该项目作为最后高层投诉的重要内容之一，写进了给孙总的投诉信里。
第6节 厚积迸发的愤怒
很多华为人一惯的做法就是只报喜，报忧的话要视情况而定。有许多顾虑，感觉这个事情在这个时候说不合适，害怕引发别的什么事，想隐瞒是一方面。多报喜，忧的话要参半。然而，客户是最聪明的，因为所有的问题最终是要在他那里体现，同时也掌握着未来是否再选择你的权利。
面对马电项目问题管涌式爆发，从5月之后，公司很多部门纷纷前往马来表示关注。
5月24日，公司清零小组到访马电，客户CTO召集维护、实施、IT、技术等4名VP及NGN、IPTV、OSS-BSS、选型等4名GM、顾问、HSBBPMO等众多管理人员和清零小组会谈，表达了对项目集成管理、版本控制、网络变更管理、高层互动等几方面的不满，希望能够落实。
6月2日，网络产品线总裁查钧到访马电……
期间各种VP也陆续到访马电……
然而，这个阶段每个Sponsor的到访，都是关注自己那一块问题，而无法给客户一个能够整体端到端关注整个HSBB项目的感觉，而且每来一次，都需要客户重新将相关事件叙述一遍，就像一个伤口，刚愈合，又被揭开，但却又没有能给上药止住流血。
如此几番折腾之后，客户网络发展部一位VP指着桌面上一堆华为名片，困惑地说：“我已经见过不少华为的领导，可是我究竟该找谁去解决问题呢？”
在和丁耘的会谈中，客户CTO对丁耘也表达了类似意见：“你们来那么多VP，他们可能回去会对你说，其实这不是我的问题。我不需要见你们那么高那么多领导，我只需要见一个人，参加我的电话会议，听我讲问题，能最终把所有问题解决。”
资源的不到位、不受重视、问题的不透明、交流问题、NGN割接的失败、BRAS割接失败、OPM功能板的错发、对IPTV端到端能力怀疑、华为的Sponsor们到访却不能解决问题……这一切因素汇聚起来，终于，客户的愤怒在积累了很久的状态下爆发了：就像某客户所说的：“当初我们认为选择华为是对了，现在看起来是错了。”
而另一次，马电某四五十岁、即将退休的VP对杨赛沮丧地说：“你们的失败葬送了我的职业生涯。”
8月初的某一天，当马来代表戴景岳去拜访客户CEO时，CEO告诉他：要给孙总写信，用投诉的方式督促华为公司关注问题、协调资源、解决问题，客户说：“我来帮你推动吧！”
戴景岳：“我们没有真正去关注客户的这些压力和挑战，也没有按轻重缓急去进行判断。基于这样态度，对问题的响应和处理速度是不够的。”
第五章 悲剧在延续
8月5日，失望与愤怒的客户CEO将一纸投诉发给了公司董事长孙亚芳，抄送公司销售与服务总裁徐文伟、亚太片区总裁王胜利、南太地区部总裁刘江峰、马来代表处代表戴景岳以及马电系统部相关人员，相关产品线总裁和部门主管也第一时间知道了客户投诉。
客户CEO的这封投诉信却静静地躺在华为人员的邮箱中，5天过去了，客户没有得到任何人的答复，客户的愤怒在进一步积聚，悲剧在进一步延续。
第1节 没有一个人到现场
8月10日，孙总从国外回来。期间，被告知马电有一封邮件，我们正在处理，云云。孙总感觉还是有些不妥，就自己去找原件来看，一看大吃一惊。“根据我的了解，客户把邮件写到这个程度的话，实际上是到了他们的底线了!”
看完邮件后，孙总立即给徐文伟打电话。
徐文伟：“我们正在处理，看这个邮件怎么回，您等着吧。”
孙总又拨通了亚太片区总裁王胜利的电话。
王胜利：“孙总，我回国探亲了，探亲期间爷爷病重，我现在在老家。”
得知马来事件中一些问题有关软件，孙总于是拨打电话给软件公司总裁邓飚。
邓飚：“孙总，我们的问题今天已经全部解决了，不是我们的问题。”
究竟是谁的问题，问题出在哪里？孙总继续打电话给全球技术服务部总裁姚福海：“你有没有去现场？”
姚福海：“孙总，我爸爸腿摔了，我回家看一看。我已经派了我的助手Leroy和地区部主管交付的万学军去了解情况。”
于是，孙总转而向地区部总裁刘江峰了解情况。
刘江峰：“马来交付问题我和马来代表处一起来抓一下，姚福海一周后要来马来支持……”
一两天后，董事长秘书短信询问戴景岳在什么地方，戴回复说他在外地陪客户，不在马来。
至此，客户投诉信发出五天以来，没有一个能代表公司解决问题的人，推动解决问题。
（华为技术专家在讨论技术方案）
第2节 研究怎么回邮件，而不是解决问题
“客户发出投诉信后，各级主管关注的焦点不是解决问题，而是关注如何回复邮件，这是严重的本末倒置。”
孙总在8月15日的马电反思会上如此总结。
8月5日，戴景岳给孙总发来了马来CEO写信求助的背景信息，并说回复函会尽快起草，邮件同时抄送给了徐文伟、王胜利、刘江峰、丁耘、姚福海、李刚。
8月6日，徐文伟对客户投诉做出批示——
“戴景岳，请把该邮件转给软件公司邓飚，并由软件公司及交付开会讨论拿出解决方案来。”
8月6日，王胜利发出邮件——
“回函起草后让刘江峰先审阅一下，然后让姚福海多加点资源，我们改进后看能不能请孙总来马来一下。另外代表处准备一下，下周召集产品线、南太地区部GTS召开一个会，对马电问题要尽快解决。”
8月6日，刘江峰发出邮件——
“没有问题，马来交付的问题我和代表处一起来抓一下。姚福海一周后也要到马来现场支持。目前马来的交付压力太大，包括多个项目，投诉不断。主要问题表面上看是项目管理和资源的问题，真正的核心还是能力问题……再加上产品设计缺陷，技术人员的培训严重不足、专家越来越少，更进一步加剧了问题的爆发。”
这些邮件在公司内部转来转去，但并没有提及如何快速响应客户并快速解决问题。
现任公司人力资源部总裁的李杰在担任全球技术服务部总裁期间曾经处理过类似的客户投诉：“一般遇到这种投诉时，我们以前的做法是第一时间赶到现场，在现场往往更利于发现和解决问题，并与客户面对面沟通。”
第3节 谁能告诉我2000块板子的来龙去脉？
8月12日，孙总计划与客户CEO召开电话会议。会议召开前，孙总希望就客户关注的问题进行详细调查，特别是关于换板的问题，客户希望立即得到公司的答复。
孙总首先打电话给丁耘和姚福海，请他们查清楚换板问题的来龙去脉。
丁耘：“目前还不知道，我们上午开会到现在一直没有来得及打电话。我现在在准备去马来的手续。”
姚福海：“我也不知道，我查一下然后告诉您。”
孙总：“那你们赶快打个电话问问，两分钟的事情。”
丁耘很快回电：“孙总，我查到了，这2000块板是发错货了，产品线的人说他们能满足要求的板全都在库房。”
孙总给姚福海电话：“听说是发错货了？”
姚福海：“我们问了供应链，我们肯定没发错货，是没有提出需求。”
很快，丁耘又向孙总打来第二个电话：“但是并不是供应链发错货了，是这个需求没有写进去。”
这样的答案显然不能让人信服。
8月11日晚，孙总发出短信：丁耘、姚福海、徐文伟、王胜利、刘江峰、有人清楚为什么要换二千块板吗？这是客户最不能接受的，我已听到几个版本的说法。明天上午电话会议客户会问此事，我们给出解决方案。
时间一点一点过去，没有人能够给出确切的答复。
孙总又给在纽约的徐直军发信息：“小徐总，我得求你了。你帮我查一下吧，我已经对现在在座的人失望了。”
过了一会儿，徐直军发回信息：孙总，基本了解是由于行销人员调离没有把客户需求衔接好，造成订单配置错误（此点研发与行销都有责任），使发出的一种版本不符合客户要求，只能更换，目前更换正在进行中。
8月12日早上9时许，离与客户CEO开会的时间还有20多分钟。
华为人员反馈说，按照原计划需要到10月底才能把错误发给客户的光板换完。
孙总：“姚福海，为什么需要这么长时间？”
姚福海：“我们生产板子是有周期的，生产量是有限的。”
孙总：“现在库房里有多少板子？”
姚福海：“不知道。”
孙总：“我昨天在问2000块板，你就不清楚，你自己也不去落实这2000块的问题。”
姚福海：“我现在马上去查。”
三分钟后，姚福海回来：“没有问题，我们8月底把货全部发到。”
孙总：“怎么会这么快呢？会不会把别人的货调完了让另外一个项目又出问题了……”
姚福海：“不会的，我们评估过了，可以平衡得过来。”
第4节 从客户那里才能知道问题
8月17日，孙总抵达马来拜访马电主席和CEO。
8月17日，拜访客户之前，在事前的华为内部沟通中，孙总希望了解客户关注什么，是否还有自己不知道的或者被隐瞒的事情。
刘江峰：“主席是不会过问此事的，以前主席跟你写信压根不提项目，所以董事长不会跟你提任何问题，你去拜访一下就可以了。”
8月18日，孙总拜访马电主席。意料之外，马电主席单独将孙总请到办公室，表达了他对马电项目的焦虑。
“我们可不能在这个事情上砸了，首相也在关注这件事，做不好对我们马电的影响就太大了！”
事实上，此次拜访中，孙总发现马电主席对项目了解得非常多，他把问题一一列下来，也谈到最让他担心的问题。
拜访完客户主席，在回代表处的路上，孙总问戴景岳：“这些事情为什么不早告诉我？”
戴景岳：“这都是前任主管留下的问题，我到这里来以后与地区部、机关相关部门在一同处理、解决，已进展不少。您放心，以后不会有这方面的问题了。”
孙总：“我感觉特别不舒服的是很多东西我要从客户的嘴里才知道。我们自己的人在拼命捂盖子。”
第5节 客户不是我们的猎物
8月19日，吉隆坡，客户CEO办公室。孙总拜访客户CEO及客户高层管理人员。
客户CEO：“我相信你们公司解决问题的能力，但是我要看你们解决问题的态度，怎么看态度呢？就看你们的人有没有用心在听，有没有用心听到我们的东西。”
接下来，客户网络部门的一名主管也表态：“我觉得要看你们跟我们是不是一样的急切，你们这个重视的程度就像我们在一条船上。你们也曾来过一些领导拜访过我们，但他们没有人真正认真倾听。”
谈完了态度问题后，客户开始谈到项目运作上的具体问题：“当时合同测试的时候你们都有，但是一个关于ATM的问题，现在已经整整拖了5个月了。”
孙总：“那谁还有这样的产品？”
戴景岳：“JUNIPER有。”
孙总向客户建议：“如果要解决这个问题最快，就先买JUNIPER的。因为我们没有按承诺交付。”
客户网络构架师：“这个产品其实华为并不是不能做，如果你们真的关心，3月份听进去了，你们现在该交付了。但现在听起来根本交付不了，所以我就觉得你们公司到底想不想做这件事？”
孙总：“那我要借此给华为一个教训，把这个单给JUNIPER，华为没有理由做这个单，因为华为这个态度就没有办法做这个单。”
听了孙总的话，戴景岳很着急：“我们有解决方案，我们正在讨论怎么办。”
原来，该合同其实双方已经签订，华为觉得志在必得。但等到客户真要下PO时，我们有特性却交付不出来。只得一推再推，但不想放弃，也不给客户明确的时间表。
走出客户CEO的办公室，戴景岳说：“孙总，几百万美元哦！这是我们花了很大资源争取的，千万不能让出去啊。”
孙总：“我们未遵守合同，耽误了马电的项目，只能先让给JUNIPER……在这件事上，你该交学费了！”
遗憾的是，就在与客户交流的过程中，戴景岳在忙着处理手机短信。事后孙总问他为什么在这样的会上还去处理短信，客户专门谈到态度问题，你这样的态度怎么能面对客户。戴景岳说“我跟他们很熟悉了……”。对此，孙总在一次高层会上总结：“我们有些销售人员眼睛中的客户就像猎物，他们只关注与销售有关的话题。”
