以客户为中心究竟是什么?

华为考察

以客户为中心涉及到企业的方方面面

这个课程我想用两个小时的时间跟大家分享什么是以客户为中心的所有逻辑,包括流程、组织、战略、人力资源、领导力、企业文化全部讲完,只有这张胶片,两个小时。当下为什么要用这个逻辑和各位分析?创造客户价值是企业存在的唯一理由。

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2什么是企业实现客户价值首先要做的事?

难道我们增强领导力就是实现了客户价值?

难道为客户解决了人力资源问题就是实现了客户价值?

难道现在员工一加薪,马上你的业务就翻倍?

如果真的是加薪业务可以翻一倍,那么老板肯定会算这笔帐,贷款都要主动加薪,实际是不会的。

这样我们就发现谈组织问题就要慢一点,先别谈组织问题,我们先谈另外一个问题。为什么这个问题会制约我们?华为虽然伟大,但是华为任总说过,所有华为的管理思想没有一个是华为出来的,学华为就学皮毛了。

学习华为要学习根本,华为当时看到的逻辑是什么?任总说必须要用全世界可验证的方法论去推动华为的改革,绝不能搞自我创新。

3企业实现客户价值的基本逻辑框架

以客户为中心的思想现在请各位忘记,我们现在要思考的是,你怎么样来为客户创造价值,然后思考的是用什么的岗位来实现流程,然后用什么样的团队、组织与人力资源满足岗位要求。这个所有的逻辑我说是流程决定组织的过程,这个叫流程型组织。

1               
你的客户是谁?

今天华为为什么能够成功,因为华为回答了这个问题。过去华为的客户是经销商,是运营商,而今天华为的客户是全世界所有的终端用户和所有的企业,所有的,都可以成为我们的客户,所以客户的量变大,变成全世界,要求变得更高,显然对我们的组织是全新的挑战。

2               
你的客户需求是什么?

第二个问题来了,基于客户是谁,客户的需求是什么,你们有哪些流程能满足客户的要求的?

来解决KA(Key Account)的问题。门店有KA,这个流程,我们的服务流程来解决消费者的问题,投诉处理流程来解决客户的意见问题。各位每个背后都是流程,如果没有流程我们发现我们没有办法用最好的方式来实现客户价值,我们还是停留在概念层面。

对员工说,你去处理一下投诉去,员工说怎么处理呢?说真的他不知道怎么处理。

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那么以这个为逻辑,背后有哪些岗位诞生呢?我们发现诞生很多新岗位,这些新岗位过去没有的,现在我们要诞生一个KA经理,这个经理他能够跟客户在流程中充分的沟通,能够跟客户解决问题。他们对万达,对大卖场说我进来能够给你创造价值,我不是租你一个铺子,我是来给你创造价值的。真正的做好KA管理,它能够找到更好的网点,更好的位置,这样很好的引流。

同样过去我们的业务员很低端,叫业务员是不是?现在我们的业务员叫做客户经理。他是一个客户经理,他实际上是一个什么经理?我知道他是美容顾问,他是一个销售顾问,他是一个顾问,可以给客户进行分析、包装、定位,让客户变得更美。并不是卖衣服出去,他是可以让客户更美的人,这是新职位诞生了。

过去我们注重生产,我们要有生产人员,从来没有想过客户需求,搞生产计划,采购归采购。现在不是了,现在高度的关心明天预估销量多少,下周预估销量多少,那款产品销量多少,然后通过走进门店了解需求,他是交付经理。

过去我们很多服装设计师,这些设计师他们喜欢设计,设计完了以后他们关心点是创新,他们不关心最后的设计如何变成上市,在今天我们说你能不能提高一点价值,你把你的创意变成一个好的商品,把这个商品能给客户带来价值,所以我们说他是产品经理。

同学们,我来讲这个例子是告诉大家在这种变革背后,人力资源的工作就面临一个新视野,这是我们为诞生那些真正高价值的关键岗位,诞生高价值的关键岗位上的员工。这跟过去的模式不一样的,这样的员工是以一当十,未来我们的组织不需要很多人了,我们的组织可以有1/10的关键人才,这样组织就很简单,都很好培养。这就是新岗位诞生。

那么新岗位下我们要做哪些人力资源管理工作呢?那这太多了,待会儿我来讲。也许你会说,招聘、培训、绩效、薪酬是吗?我说是,但是这些内容发生了根本性的变化,因为他们都在流程和客户纬度思考,人力资源到底怎么来做,一下子打造了一个全新的面貌和世界,而不是原来建立健全人力资源体系。

有人说老师你有没有这个体系架构给我们搞一个,我们也要认证资格,也需要绩效考核,甚至不知道绩效考核是什么,就是喜欢把模块搞全了,他根本没有以客户和业务为中心。所以这个逻辑为导向他们跟华为的区别太大了。

任总在IBM找到一个案例,他一下子醍醐灌顶的看到企业经营的核心本质,100年以来都没发生变化,就是客户要求越来越高,我们用什么方式去满足客户的要求,这个逻辑还没想通,最后导致的结果就是我们用大量的时间干这个没用的事。最后这个事情指向客户了吗?没有指向。

4企业实现客户价值的标准是什么?

我觉得你去问你们公司的销售员,你们公司销售员会非常高兴的跟你说,客户需求是什么,我想我们把客户需求罗列一下,就会发现今天你们的流程是不能满足客户要求的。

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第一个,客户要求速度快,要快。你说怎么实现快呢?我们最快的方式,这个部门干完活儿叫来另一个部门,接着另一个部门。每个部门首长总是第一个出现,因为部门领导要知道这个部门发生什么事了,所以部门首长先知道了。然后部门首长要求回去传达给员工,就这么一个流程,这个流程不停的从一个部门的首长交给另外一个部门首长,交给另外一个部门,不停的这么走。各位,一个需求在一个组织翻山越岭,非常难翻,红军可能过草地过雪山已经过去了,你们爬雪山整个工作半年一年都没有达到。这就是组织机构的问题。

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第二个,正确。产品的输出需求,前面是一二三客户需求,你能不能走出来之后变成一二三?各位,我们经常看到走出来变成一四六了,不能满足客户的前端输入需求,为什么呢?因为在走的过程中不停的衰减,不停的衰减到后来没有了,前面的客户需求最后转化成功能的需求,最后转化成为上市,最后的结果是不能满足客户的需求,正确市场。

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第三个,便宜。便宜就是综合成本低,同学们你们说这个成本高不高?当然成本是非常高的,我们要通过降低管理成本,降低综合运用成本,来让最后每个产品的成本降低。

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最后一点是友好性,也就是我们讲的容易。是指这个流程从客户角度说跟你打交道很简单,跟你接触这个流程很容易很方便。而往往发现我们的流程变得非常复杂。比如说当今天客户说你能不能给我解决一个问题的时候,我们的员工会对客户说“对不起,因为我们是个大公司,这个问题不是我们部门负责的。”“哎呦不好意思,你这个需求对我们公司难一点,因为我们公司流程比较长。”

难道你大公司就有这样的理由?难道客户因为你是大公司就给你时间吗?不会。最后的结果是很复杂的流程,是非常麻烦的流程,是客户讨厌的流程。

5以客户为中心的流程型组织架构

这是一个改革的过程,不改革别说你们是团队,你只能说是工作群体,你是工作组。

这是一个变革,在这个变革的契机,团队塑造绝对不是团队吃一顿饭,搞一个情感。经历变革,经历荣辱,经历给客户服务的过程才会塑造成团队。没有这个过程吃喝玩只是酒肉朋友,他们不是团队。

那么第一个团队诞生了,这个团队履行和实践,销售与回款流程的铁三角。学会举一反三,铁三角在你们公司能不能变成铁四角啊?能不能变成铁五角?铁五角就叫五角星,铁四角就叫正方形,所以随便你们定,我们叫18角的就叫十八罗汉。

不要说华为的什么,华为只是它产品的特点。这个课题这么大,你们完全可以根据不同的客户,就搞一个十八角,只要你有队伍满足这种要求就可以。所以这是第一个团队。

那第二个是叫什么团队呢?我们取个名字叫产品开发团队PDT。这个名字你随便取,不要一定用外国的名字,可以产品先锋队,产品冲锋队,敢死队都可以,你们自己定就行了。

第三个,订单履行呢?也是一样的,叫供应链团队。

第四个,服务流程呢?服务团队。

我们有四个流程,四个团队,来去满足客户的需求。这三个流程还没说完:

1.战略与规划管理流程,实际上就是中央委员会是不是?就是中央委员会。咱们再取个名字,叫经营管理团队,EMT,你们可以叫中央委员会,也可以叫总经理办公会,也可以叫总经理委员会随便叫,总之,这也是最高层决策的学习型团队。

2.市场规划与管理流程,我们叫市场分析团队,MAT。

3. 0—1产品开发流程呢?我们说0—1PDT产品开发团队。这个和前面的PDT团队是不是一样的呢?这两个团队是不一样的,一个是做0—1的产品PDT,一个是做1—N的PDT,规模大小不一样,但是他们都是团队。

我刚才沿着这个逻辑,已经讲到了团队和组织问题了。最后来讲,我们人力资源到底从哪里来?我们各级干部从哪里来?人力资源和各级干部原来是自上而下的管控,原来是自上而下的威严的定部门定指标,现在可不是了,现在他们要重新定位了。

什么是一项工作真正有意思的价值?

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第一个它能不断的优化和变革流程,让流程满足客户的要求。就是因为客户的需求不停的发生变化,因此我们的流程也要相应的发生变化。
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第二个它能不能培养人力资源管理,各级干部能不能培养人。要把培养人作为主体工作。

这些我们发现这些员工能够满足业务的要求,因为这些员工都是原有流程中没有的。现在新流程对他们提出更高要求的高价值员工,我们的管理找到逻辑了。我们的员工和管理者们,尤其管理者不需要我们做官,就不需要有权力维护他们的威严,他们是靠领导力和他们的专业服务去帮助员工执行流程。每一个员工都在执行流程中服务客户,找到人生价值,我们的管理者通过服务员工的过程中找到存在的价值。

这时候我们所有的逻辑就到组织的每一个人通过我们这场变革,从原来内部的人盯人,变成我们所有人指向客户,这个是以客户为中心的全部流程。

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