参观华为
制造企业产品创新最大的“枷锁”事实上是产品研发体系。作为制造业产品创新的领军企业——华为率先认识到了ISO 9000族系与产品创新之间的矛盾，于是引入了IPD(集成产品开发)模式，在华为的示范作用带动下，国内许多制造企业开始逐步引入IPD，但是IPD如何“落地”成为制造企业关注的一个重要问题。作为产品研发的平台和管理工具——PLM责无旁贷的成为IPD落地的重要工具。
IPD—打开制造业创新“枷锁”的钥匙
阻碍制造业产品创新的“枷锁”是什么？是制度，是技术，是资金，还是人才？大部分的管理者都能够很轻易的找到自己企业在产品创新上的“短板”，但是睿智的企业家会从根本上去思考打破产品创新“枷锁”的方法。
我们不妨先来分析一下制造业产品创新最担心什么：首先，企业担心投入资金开发的产品得不到市场的广泛认可，研发费用投入付之东流;其次，企业担心开发出来的产品成本高居不下，使得新产品“曲高和寡”;最后，企业担心新产品投放市场后，响应市场反馈的速度落后于行业最佳，在获得短期的优势后迅速被对手超越……通过分析我们不难发现，“市场”就是禁锢在制造业产品创新上最重的“枷锁”。
今天的制造企业，也面向“市场”进行研发，但是这个“市场”更多指的是某一个客户或者客户群体的个性化“需求”——这种响应“需求”的研发是被动研发——被动研发虽然风险低，但是利润同样也不高。
被动研发与我国的制造业广泛推行ISO9000族系有着密切的关系。ISO9000族系强调的是在客户需求明确的情况下，通过一系列结构化的业务流程，保质保量的实现客户需求。而IPD(集成产品开发Integrated Product Development，简称IPD)则更强调面向不确定的广袤市场进行开发而非某一客户的明确需求。这种基本理念上的区别，使得应用IPD研发体系的企业在研发上“变被动为主动”。
率先成功应用IPD的企业是IBM公司。1992年，IBM公司在综合了许多业界最佳实践要素的框架指导下，从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发、为顾客和股东提供更大价值的目标。1998年，国内自主创新的领军企业华为公司，聘请IBM公司作为顾问，历时5年，成功实施了IPD。
为了加快市场响应速度和降低开发成本、提高产品利润，IPD从流程重整和产品重整上提出了新的理念。IPD特别强调组建跨部门的产品开发团队(PDT)，同时IPD还强调对产品通用性的分析和研究，从一开始就定义共用基础模块(CBB)以增强产品零部件的通用性和互换性。
研发模式优势劣势适用情况
ISO9000族系l 强调通过过程方法和管理的系统方法进行产品研发过程控制，提高产品质量，忽视研发投资分析。 忽视对产品市场的分析。 忽视对创意的筛选。 忽视产品公用性的分析。 忽视跨部门、跨系统的协同。 忽视研发工具的作用适用于产品市场需求非常明确，不需要过多定义和研究的企业。可以规范产品研发过程。
IPD强调研发是一种投资行为
强调以市场为导向进行研发。 强调结构化的研发流程。 强调对产品公用性的分析和研究。 强调跨部门、跨系统的协同l 容易受投资和市场左右抹杀创意。 忽视研发工具的作用适用于技术复杂度较高、管理能力相对成熟的企业，可以创建全面的体系竞争优势。
通过对比，我们不难发现，IPD突破了传统ISO9000族系下的研发体系僵化、重视单一客户需求而不重视市场分析的缺点，将产品研发置于投资分析的体系之下，这使得产品研发不再是被动的响应客户的需求，而是主动的引导整个市场需求以求获得最大的投资回报。这成为撬动整个产品研发的“杠杆”，也成为打开制造业产品创新“枷锁”的钥匙。
IPD业务框架图
IPD的优点如此显而易见，以至于许多制造企业都跃跃欲试。但是实施IPD必然会打破制造企业现有产品研发流程，还需要对现有的组织结构进行调整和优化，这使得制造企业畏惧不前，甚至认为IPD就是一个在自己企业无法“落地”的“海市蜃楼”。
从华为成功实施IPD开始，我们不难发现：IPD实施成功的企业大多引入了PLM系统来帮助IPD“落地”。这样的成功经验不仅适用于华为这样的巨型企业，也同样适用于易事特这样的高速成长的中小企业。PLM作为产品研发管理主要工作平台，责无旁贷的成为IPD“落地”的首选。
