• 做管理咨询也需要“工匠精神”

 华为大学

我们从事咨询职业，贡献出知识和智慧，在这个层面上，咨询职业是受人尊重的。从事这个职业，要不断面对问题，经常有机会跟高手过招，可以与最优秀的人打交道。我一直认为人生要与两类人为伍：第一，与高手打交道，能力会得到很大提升；第二，要与正能量的人为伍，才会拥有积极向上的生活态度，对未来始终充满希望。做咨询的人拥有大量与高手过招的机会，在实战中成长。

同时，这是一个极其需要理性、专注，具有工匠精神的职业。最近从政府到企业都在谈论“工匠精神”，我理解的“工匠精神”就是一种事业、一门手艺、一种信仰，以此为生，精于斯、老于斯，一辈子就做这一件事，做到极致。做咨询，是值得投入一生的事业，某种意义上，为客户创造价值、解决问题，追求高品质的咨询产品与服务，相当于做一件艺术品。所以，做咨询既要有宏观的视野，又要追求细节的完美。工匠精神对产品品质近乎痴迷的追求，在咨询行业中表现为对每一份咨询报告的近乎病态的苛刻要求。此外，工匠精神还表现在，做这件事的过程中能感受到乐趣。我就认为咨询是一件很快乐的事。

• 做咨询虽然充满压力，但依然值得投入一生

我们拿出华为基本法、TCL的“以速度抗击规模”、美的“第三条营销道路”，现在看20年前的咨询产品，依然觉得当时我们的团队做得很好。这种作品之所以能成为经典，就在于大家当年全身心的投入，把客户的问题研究得透、抓得准，同时把自己的思想和智慧融入其中，如同艺术品来打磨。现在讲咨询既要科学化，又要个性化，所谓“个性化”就是融入了创新性的思想和思维，不是简单照抄一堆制度。

当然，对于刚进入这个领域的人，做咨询也是一个充满压力和挑战的职业。既需要大智慧，又需要辛苦的劳动。所以我把咨询定位为典型的劳动密集型产业，不需要太多资本，需要的是人才和大量全身心的辛苦投入。做咨询有可能为将来拥有财富奠定了知识基础，但是做咨询本身不是一个能拥有大量财富的行业。虽然如此，当咨询的企业从小规模做到百亿级、千亿级时，你的成就感是其他行业无法替代的。所以说，咨询是一个虽然充满压力，但依然值得一生投入的职业。

• 从历史源流看，咨询一直受人尊重

从历史来看，咨询是一个很古老的智力活动。《圣经》里记载，希伯来人的领袖摩西，他的岳父——叶忒罗就是世界上第一位著名的“管理顾问”。所谓“管理顾问”就是为管理者出主意、出思想、出智慧、提建议的人。正是根据叶忒罗的建议，摩西用管理的原则建立了有序的部族组织结构。从这个意义上讲，最早的咨询者就是谋士。

从教育来看，儒家学说的创始人孔子就是中国将文化、教育和咨询联系起来的第一人。孔子周游列国，除了遍访名士、教育弟子外，最重要的是给当政者提供咨询。春秋战国，贵族有“养士”之风，专门养一批出思想、出主意的人。这也成为贵族实力较量的重要砝码，当时最多的可以养3000多人。所以也造成了百家争鸣的思想迸发时代。当然和今天的咨询肯定是有区别的，不过从历史源流来看，咨询一直是受人尊重的职业。

• 现代管理咨询公司的成立——从泰勒到麦肯锡

现代意义上的管理咨询产生于美国，与分工和专业化密切相关。咨询作为一种独立的专业化的智能活动，一定是跟工业文明、科学管理相伴而生。我们谈到的科学管理的创始人——泰勒，就是一个工程师。作为效率顾问，他把自己的知识科学理论运用于企业管理之中，提高工厂的生产效率。所以最早的咨询是围绕效率问题的。追溯最早成立的咨询公司，是麻省理工大学的教授阿瑟利特在1886年注册成立的一家咨询公司。就泰勒来说，从哈佛辍学，从学徒工一直做到工程师，可见做咨询不但需要天赋和创造力，更需要自身的实践。咨询不是拍脑袋，需要的是实践经验。

咨询，从理念到作为一门科学、一种职业的产生，首推麦肯锡。管理学教授兼注册会计师麦肯锡于1920年创立了麦肯锡咨询公司，应该说是真正意义上最早的专业化咨询组织。他最早确立了咨询公司的最高服务原则：第一，客户利益高于公司利益，强调咨询公司的客户利益高于一切；第二，讲实话，实事求是；第三，只接受客户真正需要并且能够做好的业务，强调你提供的方案一定是能够落实的，如果提供的方案客户做不到，那就没有价值。这些原则到今天依然非常有效。1937年，从麦肯锡分离出来一家科尔尼公司，这两家公司主要面向企业咨询。当然也兼有面向政府与企业的咨询公司。

• 缘起：《现代管理制度•程序•方法范例全集》的诞生与三个企业的结缘

下面我想谈华夏基石的成长过程。1995年，我们团队开始真正做咨询。我个人做咨询更早，是1988年；人大商学院教授徐畅更早，当时徐老师号称人大“四张铁嘴”之一，应该是我国做独立咨询的开拓者。上研究生期间，我就开始做名片、转卖录音，有不少商业实践。

开始做咨询的缘起是1991年去美国，发现没有太大发展，偶然在一个朋友家里看到一套美式英语教学片，是大陆需要但没有的。于是把这套教学片引进到了国内，93年初在北京成立了一个信息股份有限公司，把这套教学片改编成大陆版本，卖给了出版公司。但后来发现英语教学不是自己追求的东西，找不到成就感。

这时碰到了包政老师，谈到他在日本看到的一套《企业管理全集》，就托他帮我买了一套。之前在美国纽约图书馆，我看到了许多企业，包括摩托罗拉的企业制度，于是复印了很多资料。又有一个台湾朋友送我了一套《现代管理制度全集》。根据这三套书和资料，从92到93年，我们编了一套《现代管理制度•程序•方法范例全集》，有1000多万字，编、印、发一条龙，是当时中国最大、最豪华的一套关于组织管理的书。当时售价1000多，非常贵。

• 因书结缘：深圳宝安、华为与山东六和

书出之后，正好赶上邓小平南巡讲话，国有企业要改革、民营企业大量兴起，急需管理制度的先导，我们这套书收集了美国、日本各大企业的管理制度规则，从组织到人力资源、经营计划与战略、市场营销，非常全面，引起了业界轰动。当时有三家企业找上门来，第一家是宝安集团，是我国乡镇企业第一家上市公司。我们做咨询的第一个项目就是给深圳宝安做人力资源管理、考核、制度设计。由于是第一次做咨询，直接跟人力资源部对接，没有通过老板，所以沟通上出了一些问题，最后协调解决了。

• 华为演讲：中国民营企业二次创业的十个不等式

第二家是华为，请我们去讲课。除了前面提到的，我还做过保健品、做过画廊，但都没有做大。我当时讲的是《中国民营企业二次创业的十个基本问题》，就是根据自己的体会和实践，以及那些美、日企业的制度，总结了一些中国民营企业面临的问题。这些问题在今天看来依然没有过时。

第一个问题就是机会的成功不等于企业的成功。一个企业靠抓住一个机会的暂时成功，我认为不算成功。企业要想持续发展，必须从机会导向转向战略导向。我们的任务就是帮助企业家完成战略的思考，并制定可操作的企业战略。

第二，一个产品或项目的成功不等于企业的成功。企业要想持续成功不能依靠单一产品的成功，而要打造系列产品。企业应该从单一的业务结构转向系统的业务结构。

第三，企业家个人的成功不等于企业的成功。老板自己有能力，但企业形成不了团体智慧，形成不了团队，那这个企业也不能持续成功。所以企业最关键的是从老板个人的成功转向团队建设。

第四，不按规则的成功不等于企业的成功。很多企业没有以规则为主，都是依赖潜规则，缺乏阳光规则、制度建设。这样企业的成功也只是偶然的成功，靠潜规则来运行甚至会触犯法律底线。所以企业必须建立阳光规则。

第五，人治的成功不等于企业的成功。我们不否定人治，但一个完全依靠个人操作，而没有制度维持的企业，即便成功也只是一时侥幸。

第六，粗放管理成功不等于企业的成功。一个企业完全没有管理体系，不靠科学的工具、方法，永远停留在粗放式管理阶段，是不能保证企业持续成功的。大部分企业面临从粗放式管理走向精细化管理的转向。

第七，单一能力的成功不等于企业的成功。企业只靠一个产品，没有资本运作的能力，不能进入资本市场，很难发展壮大。对比国外企业，其成功之处就在于能够两手抓，一手抓产品，一手抓资本，具有双重能力。

第八，仅凭硬实力的成功不等于企业的成功。一个企业仅仅依靠资本投入、光靠有钱，没有软实力，那就走不远。所以企业最重要的是依靠人才、技术、品牌、管理、文化，要靠机制来运作。美国最优越的就是制度，能把全球最优秀的人才吸引过来，实现了领先。企业也是同样的道理。

第九，单一利益的成功不等于企业的成功。一个企业如果仅仅是一个利益共同体而不是一个事业共同体，大家斤斤计较于个人利益，这个企业做不大。所以一个企业不单是利益共同体，更要打造成一个事业共同体。

第十，只有规模没有规模质量的成功不等于企业的成功。一个企业一味追求规模扩大，但是没有盈利能力、管理能力，企业的成长就是没有质量的，是粗放型的。有质量的成长我们称为有效成长，否则就是无效的。

对于当今的中国企业而言，这十大问题仍然摆在眼前。当年在华为讲完后，就给华为做咨询，第一个项目不是华为基本法，是做营销的组织建设与考核体系。去年我访谈任正非时，他谈到当年华为处于混沌期和迷茫期，人大教授做的两件事对华为的发展是有益的，一是他们编了大部头的欧美管理制度的“白皮书”，使中国企业的制度建设有了基本的参照；二是我们共同创造了《华为基本法》，帮助华为明确了方向，上下达成共识，统一了思想。现在把起草《华为基本法》的团队称为“人大六君子”，其实，当年不只人大，我还动员了首都经贸、北大、清华的一批老师。当年在华为做咨询，前后有40多人，做了39个项目，华为基本法只是其中之一。

• 山东六和集团：500块钱与“十六字方针”

第三家找我们做咨询的是山东六和集团，当时规模很小，甚至买不起一套“白皮书”。第一次他们专程从青岛来北京，当面提出买这套书，就是为了省500块钱，希望能打5折。书打折卖给了他们，之后又请我做企业咨询。他们当时做养殖的，一开始我没答应，但后来和他们老板见面，我觉得这个老板很有境界、有眼光，就答应了。最终共同制订了六和的“十六字方针”：微利经营、服务营销、近距开发、区域市场。

所谓“微利经营”，就是让利给老百姓，只有他们赚钱了，企业才能持续发展。其实就是刚才讲的客户价值第一。第二，“服务营销”，90年代我们是最早提出这个理念的，服务客户，把服务作为企业的竞争策略。第三，“近距离开发”，要服务客户就得紧贴客户，开发市场一定要以客户为中心，实行近距离开发。第四，区域市场第一，即在区域市场上做到最好。我们衡量过，山东市场的空间很大，就没有建议向全国建厂。这就是后来引进的包政老师的深度分销。

这“十六字方针”改变了六和当时的商业模式，最后给了我们500块的咨询费，这在他们觉得已经是很多了。我们也感受到了他们高度的尊重，现在回想起来也很感动。

• 咨询公司的使命与定位：解决客户问题，助力企业成长

我们最早做咨询是从营销和考核做起。现在对于做咨询的来讲，我认为还是两个基本点：客户价值和专业能力。咨询公司的使命就是凭借思想、知识、智慧和专业能力为客户解决问题、创造价值。不管采用什么方式，咨询的出发点是客户，回归点也是客户。如何了解客户需求、贴近客户，并最终为客户创造价值，是管理咨询公司的最高价值观。所以我们不仅仅是提供知识，更重要的是创造价值。那这要求的无非两种能力，一是专业能力，一是资源整合能力。

咨询公司的定位一定要清楚——我们是帮助企业成功，而不是决定企业成功。任何企业的成功最终都依靠自身，咨询公司只是外部帮助。我们是帮助企业，不是替代企业；我们是要改造企业，不是改造企业家。企业家可以被帮助，但不能被改变，企业家只能自我改变、自我超越。做咨询的要先读懂企业、读懂企业家，而不是让企业家读懂你；读懂企业、读懂企业家，才能找到自己知识的价值创造点，真正帮助企业。好的咨询顾问应该能够调动企业的各种资源和企业家的智慧，使其尽可能参与咨询方案的制定与执行。成功的咨询方案一定不是单枪匹马做出来的，一定是企业和咨询公司团队共同的智慧结晶。真正优秀的企业家一定善于借助咨询的外力推动企业的变革和成长。

• 咨询公司价值创造的两个方面

咨询公司的价值创造主要集中于两方面：一是解决企业内部组织成长和发展中的问题，创造价值；另一个不仅仅局限于企业组织内部的问题，而要跳出企业，利用咨询公司的客户资源、信息资源、人才资源以及金融资源优势，将不同组织整合到共同的资源平台，发挥不同组织之间的合力，在不同的方式组合中，为客户创造新的价值成长空间。绝大部分咨询公司现在只能做到第一点，但如何利用我们的客户资源、信息资源、知识资源来做企业资源整合，目前还没有做到。华夏基石新成立的深圳公司可能更多地在尝试做第二种。所以咨询公司既要适应客户需求，又要创造性地超越客户需求。因为很多客户对自己的问题认识并不深刻。咨询公司不是被动适应客户需求，而是要主动适应。

• 1995—2015：二十年华为崛起的战略地图

那么，怎么解决企业组织成长中的问题？华为之所以取得今天的成就，与其善用外力有关。华为不光有“人大六君子”，目前还动员了全球30多家咨询公司为其提供管理方面的服务，从集成产品研发开始，到集成供应链、人力资源管理、质量管理、领导力开发、客户关系管理、联合创新管理，到面向客户的组织模式，华为所有的管理领域都跟全球最顶尖的咨询公司合作，咨询费高达300亿。

我们开始做咨询赶上了好时候，遇到了华为、美的、TCL等，目前都成长为中国最优秀的企业。95年我们开始给华为做咨询，在这20多年里，华为从1994年的8个亿，到2015年的3950个亿（净利润369个亿），成就有目共睹。

当然，不光看企业的销售业绩，还要看企业有没有全球竞争力，主要有两点。一是能不能把产品卖到全世界。华为的国内市场只占42%，国外市场占到了58%，所以华为是一个具有全球竞争力的企业。二是看企业有没有原创性技术。华为这方面也是厚积薄发，2015年其研发成本占到了销售收入的15.1%，596个亿；全球有16个研发中心。华为的成功有许多因素，首先是老板，其次是战略聚焦，第三是其独特的管理知识分子的方式，第四是市场导向的研发与产品开发系统，第五是以客户为中心的组织营运体系，第六是开放合作的国际化策略。这是我所总结的华为成功的战略地图。

• 《华为基本法》的艰难诞生过程：从第一稿到第三稿

一、第一稿：包政执笔，德鲁克提供借鉴

开始做华为的咨询时，正是其面临从机会导向转型为战略导向的关键期，我们做的最成功的是帮助其选择。战略就是一种选择。另外是以顶层设计和价值牵引帮助其建立制度，华为当时的问题不是缺制度，而是制度太多、太杂，需要简化、整合。华为当时最缺的是一套能引领整个企业的价值体系，《华为基本法》的雏形其实就是这样一个文化大纲、管理大纲。华为基本法起草初期，我们没有任何参照，包政老师提出回归到德鲁克事业理论的三个命题：

第一，企业要有前途定位，包含使命、愿景与目标，及实现愿景的事业。基本法首先要回答企业的前途何在，我们要去向何处，这么多人一起要从事一项什么样的事业。

第二，效率问题是企业永恒的主题。一个组织只有始终充满效率，才具有持续的生命力。德鲁克研究的效率问题叫点效率，时间、动作，在一个点上下功夫；后来福特提出了线效率，即流水作业中上下工序的节拍效率；现在流行的是系统效率、决策效率、整体效率。影响效率的关键因素，首先是决策，企业要建立科学的决策机制；其次，组织，如果企业的组织结构设计不好，那肯定没有效率；第三，内部产业链的形成，企业壮大以后，容易产销脱节，内部运营体系、前台后台脱节，影响效率内部价值链的运营与协同；最后，是制度与流程。

第三，华为是一个知识型企业，除了效率，还要关注企业活力。企业活力来自于员工的成就感。人力资源管理要让员工产生成就感，要回答人在组织中是什么地位，用人理念是什么，如何优先发展人力资本，如何让人有价值、有乐趣地工作。

这就是基本法的第一稿，是包老师写出来的，三个命题涉及企业的前途、运营体系、人力资源管理。这些命题在当今不足为奇，但在90年代是领先的，任正非看到后认为这正是他当时思考的问题。但也有人质疑，认为没有体现华为特点，需要改。接手修改的是黄卫伟老师。

二、更接地气的第二稿

90年代，美国企业的研究者也提出了三个命题：第一，企业过去成功靠什么；第二，过去成功的要素哪些能够持续帮助企业成功，哪些成为了障碍；第三，面向未来，企业成功靠什么。这三个命题更接地气，紧贴企业成长发展史，对第一稿进行了修正与辅助。

华为基本法回应了这三个命题，首先，对华为过去成功的经验系统总结、提炼、深化，企业文化是基于以往经验的继承。第二，基本法不仅要继承，更需要创新，跨越成功的陷阱，更需要自我批判。所以基本法不是只靠几个教授来写，而是要实现企业家和高管的自我超越、自我批判。第三，基本法要对企业未来的可持续发展完成系统思考，是面向未来的成功之道，发展之道。

做咨询的需要结构化的思维，基本法的三个命题就贯穿着结构化思维。这一稿出来，普遍觉得与华为更为贴近。但又有质疑，认为缺乏高度，没有让人眼前一亮。

三、美国考察激发的第三稿

又陷入了瓶颈，必须得海外取经了。任正非带我们到了美国考查，与IBM结成了战略伙伴关系。作为制造企业，要想超越，有四点很重要：第一，保持技术领先，没有技术领先就没有产品领先。要做到这点，每年的研发投入不能低于10%。第二，服务是一个企业的利润增长点。我们只懂得做产品，不懂把服务也作为一个企业盈利模式来做。第三，建立客户导向性的营销和研发体系，不是官僚化、形式化，而是以客户为导向。第四，企业要在核心产品上聚焦，做到足够规模，这样才会有话语权、有规模优势。

这四点对华为的启示首要的就是技术要领先，每年有10%的研发投入；第二，人力资本要领先；第三，要搞服务；第四，要做组织变革，建立面向客户的组织体系。现在看来，这些要素奠定了华为当前地位的基础。华为基本法第三稿的核心就是解决组织和人的矛盾，是达成共识、培育领导力。基本法不再是虚的，而要落实在研发、营销、组织、公司治理和企业文化策略上。

• 《华为基本法》可以被锁到抽屉里了

这一稿交后，专家组就完成了使命，接下来的四到九稿，全是任正非与华为高管逐条商讨，专家组负责修改完成的。第九稿出来后，任正非说，基本法的使命已经完成了，可以锁在抽屉里了，过程比结构重要；在讨论、修改的过程中，基本法的思路已经融入到所有高管的思想里了。

 参观华为

所以，基本法对华为的贡献：第一，帮助企业家完成了系统思考。第二，帮助华为建构顶层设计，成功从机会导向转向战略导向。第三，解决了企业成长的动力机制问题，凝聚企业利益共同体。其实，一个企业价值观的形成是一个长期持续过程，从2005年对基本法的修订，到2010年的“以客户为中心，以奋斗者为本”价值观的提出，到2012年形成三大管理纲要，使“以客户为中心，以奋斗者为本”的理念落地，到2015年的全面推行。可以看到，华为企业文化价值观的形成并不只是依靠基本法，但基本法起到了关键作用。华为基本法，可以称得上一个经典案例。

• 美的“营销的第三条道路”，TCL“以速度抗击规模”

我们做美的的咨询也有十几年的时间，最有名的案例是“美的营销第三条道路”。当时美的在考虑要走一条什么样的路，是长虹模式，还是TCL模式，最后我们提出走第三条道路。沿着这条道路走下来，美的现在做到了800亿、900亿。TCL当时也找我们做咨询，他们在未来要构建一个什么样的组织，要形成什么样的核心能力方面遇到了困难。我们给TCL提出了“以速度抗击规模”的方案，要打败长虹先要摸清它的软肋，长虹的软肋就是速度。这些案例在当时解决了企业向何处去的问题，是非常有价值的。

• 歌尔声学：OEM—ODM—JDM模式

华夏基石从咨询平台上成就了许多从1个亿到百亿的案例，比如歌尔声学，是做微型麦克风的，07年歌尔只有六个亿时，提出了做百亿级、千亿级的愿景，那就必须进行商业模式重塑。当时歌尔走的是OEM模式，就是贴牌生产，面临的选择是如何从OEM升级到ODM模式，走自主品牌的道路。

中国大部分企业都处于制造阶段，一个中国企业未来要想发展，要么走品牌运作道路，要么走创新研发道路。我们还提出另外一种商业模式，不光可以做生产，还可以做设计、物流和同步研发，围绕大客户形成一个全方位制造价值提供商。歌尔后来选择了这条道路。

企业从OEM升级成ODM模式，需要这么六种核心能力：第一，与大客户共同研发能力；第二，模具开发能力；第三，产品检测能力；第四，弹性制造；第五，品质优良；第六，全球资源配置能力。根据这几种能力，我们给歌尔提出了JDM成功的八个要素：第一，与大客户共同研发能力，不再被动接单，通过研究苹果、三星，做到自己的研发人员可以和其对话；第二，模具加自动化控制能力，建立自动化生产作业线；第三，系统产品检测能力，第四，弹性制造与垂直制造整合能力，第五，有稳定的产业技能型员工队伍，第六，恒定的质量保证体系，第七，全球资源动作能力，第八，基于客户需求的交互期。这样一来，短短几年，歌尔走了OEM—ODM—JDM（Join design manufacturer，协同研发制造）的模式，从1个亿做到了100个亿。

• 科学与艺术的完美结合：对咨询从业者要求的四个层次

从以上几个案例来看，做咨询不但需要结构化思维，更需要创新性思维。咨询作为一门科学来讲，一定是基于事实的。科学模式是可复制的、可验证的。这个意义上，咨询需要工具、方法的帮助，提供给客户的是理论系统、模型。同时，咨询又是一门艺术，需要创新，需要内心的互动，当面对客户的时候，有时需要的是直觉思考和洞察力。同时，一个项目的进行还需情感沟通与交流，得到客户的信任和配合。好的咨询师在某种意义上是艺术家。所以，咨询是科学与艺术的有效结合。

对咨询师的要求有这么几个层面：第一，就是自身的支撑体系，包括知识、经验与技能、跨专业的学习力、问题的敏感性、洞察力、团队凝聚力、极强的沟通能力；还需要激情，能发挥咨询的艺术的一面；善于抓住矛盾。第二，结构化思维，前面也谈到了。就我来说，拿到一个案例，首先就是模块化的结构分析，总结、提炼出结构化的东西。第三，跳跃性和创新思维，这一定是在结构化知识积累之后的阶段，没有结构化不能谈创新。第四，最高层次的是系统思维，对事物能有系统性思考。

• 三个“六”说明什么是系统性思考与结构化知识

一、关于战略的六句话

关于系统性思考，举三个例子。首先是我总结的关于战略的六句话。什么叫战略？

第一，战略是一种选择。做咨询就是帮企业做选择，然后做产业研究，竞争的态势研究、格局研究、环境研究，但这些研究的前提就是做好选择。

第二，战略是一种模式。一种商业模式，或者发展模式，前者是盈利模式，后者是企业成长模式。

第三，战略是一种能力，就是要培育企业为客户创造价值的能力。

第四，战略是一种共识，企业能否具备战略能力，就要看做咨询的能否帮助企业内部达成共识，完成系统思考。

第五，战略是一种变革与调整，要依外部环境变化动态调整。

第六，战略是一种执行，战略落地，最终要靠组织和人。对于做咨询的人，目前关于战略的问题，这六句话可以全部囊括。这就是系统性的思考。

二、公司治理的六个核心问题

公司的治理靠什么？我总结了公司治理的六个核心问题。

第一，解决产权结构的问题，一个企业首先要设计好产权结构，好的产权结构有利于企业的持续发展。中国很多企业的问题都出在产权结构不合理。第二，权力的制衡制度，涉及到企业的控制权、抉择权、经营权，甚至管理权、执行权的制度化，明确股东与董事会、经营管理团队有哪些权力。第三，解决货币资本与人力资本矛盾关系，解决老板与职业经理人的委托代理关系矛盾。第四，要解决管控问题，即组织管控与风险控制。第五，如何对高管与职业经理人进行有效约束和激励。第六，相关利益者的价值平衡关系。

中国企业大多都有这些问题，作为咨询，得先掌握大量相关案例，再针对这个企业具体提出工具方法。这就是结构化知识。

三、组织建设的六个要素

还有组织问题，我们说组织流程包含六个要素：第一，组织的活力，取决于企业是否组织僵化、板结，组织气氛是否活跃，危机意识、创新意识如何。第二，组织的效率，不是点效率和线效率，而涉及角色效率、官僚主义和价值链的问题。第三，组织的协同，如何解决协同问题，要警惕出现本位主义、局部思潮等。第四，组织的共享，共享的反面就是信息屏蔽、价值观离散、支持个人化、没有利益共通点等。第五，组织的机构，如果机构设置拥堵，就会程序落后、行动迟缓、机制老化；第六，组织的学习，要解决组织表现出的感觉太好，缺乏危机意识，被动变革，固步自封，不开放、不包容的问题。

我们写报告时就是遵循这个套路。企业一般存在的就这些问题，问题背后的案例和数据是什么，解决思路是什么。对于做咨询的来说应该在脑中形成这样的结构化知识，而这种结构化知识来自于自己的系统学习和总结提炼。

• “共享经济”时代，做咨询该何去何从

现在专家提出“共享经济”的概念。在基于互联网的“共享经济时代”，企业，甚至每个个体都可以依靠自身的知识和价值共享产业生态，在这样一个新的生态中，我们需要新的规则，需要重构组织、重构企业、重构治理结构、重构组织与人的关系。这与工业时代可能大不一样，但本质上，还是没有超出上述我所归结的那些基本问题，最终都是围绕客户价值。

对于当前从事咨询行业的人，中国管理咨询协会对咨询从业者提出了三个很重要的要求：第一，价值观与行为能力，做咨询要有追求、有信仰和敬畏感、责任感；第二，专业能力，在专业领域要具备一定的知识和能力；第三，商业洞察力，要求对商业环境、企业家的敏锐洞察。对职业咨询师的要求甚至要超过职业经理人。

华为考察