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【聚焦】“信仰与模式”:万科物业年会侧记

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上周末,万科物业全国上百名管理人员在万科大梅沙总部开年度会议,第一天是年终复盘和工作述职,第二天是事业规划与责任状签订,这是万科物业一年之中最核心的会议。

会议也有两个小彩蛋,其一是请了深圳一位比较有影响力的业委会主任做了《小区业主与物业公司:网络时代的危机与共赢》的分享,应该是提醒大家勿忘初心;其二有几位新万科物业人参会,他们是来自万科物业2015年完成全资并购的成员企业部分优秀代表。31

年会透露一家公司处于什么状态、希望走向何方、成员价值取向,此侧记不完全代表公司立场,也可能存在偏颇,仅与诸君分享交流而作。

我所理解的大时代

中国大陆物业管理市场较分散,但正走向集中。行业TOP10公司市占率从2011年的2.18%攀升至4.86%,管理面积则从2.9亿平方米飙升至8.5平方米。从年会报告公布的数据看,万科物业于2015年3月正式全面启动市场化以来,已从1亿平方米合同面积的始点出发,迅速成长到2亿平方米以上(其中睿联盟合作伙伴占据重要比例),占全国物管市场总份额的1%。

返回头看,2014年底我们做了全球市场研究,找到了一家可作为万科物业未来发展标杆的公司:北美第一、美国市场占有率超4%的First Service。它让我们看到,专注做好物业管理依然拥有光明前途。而本次年会披露的经营数据和增长趋势分析,万科物业很有可能在2016年底从管理规模和总体营收两个指标上,双双超越FS——这前后才不到2年,主要得益于身处的最好时代。

物业管理,核心是对建筑物的打理,而建筑物的生命力则由人的活动构成。没有哪个市场像中国大陆物业管理市场一样,拥有强劲的刚需,但却浑身充满痛点:广大客户的核心需求尚未得到充分满足,行业企业的服务潜力依然有待合理激活,几十年间的迅速成长奠定良好的经济基础,但整体尚未有革命性的技术进步——这些都为进步企业提供机遇。

明确了一个关键问题

万科物业传统的公司使命“持续超越我们的顾客不断增长的期望”,是一定时代背景下特殊定位的产物。虽然客户始终是万科物业珍视的宝贵财富,但万科物业似乎应更明确:顾客对万科物业“不断增长的期望”具体是什么?这是个亟待明确的关键问题。

在这一年内,公司组织了多轮讨论,意见也很多元,包括曾经一度火热的商业平台论、社区金融论甚至全能论。

但业主出钱问万科物业购买的到底是什么服务?我觉得大宝还是很清醒:万科物业不应做全能选手,从交付物来说依然应该是好的物业服务,本质上来说应该是房屋资产的相对保值增值服务。

所以市场化的万科物业,其使命应该如何进一步定义?在《2016年战略解读和价值观宣讲》中,大宝揭晓了团队讨论的最终结论:“让更多用户体验物业服务之美好”。

这句话解决了两个关键问题:

1.“为了谁?”

更多用户,不仅仅是业主,也包括工作人员、合作方。一个健康的产业,不能只是单方得利,而是多方的参与和共生。

2.“要去创造什么价值?”

让物业服务体验变得更美好。行业内有句调侃的话,“上辈子作孽,这辈子干物业”。可是如果干物业的人始终处在苦闷之中,行业怎么可能交付好的服务?如果接受服务的人始终对交付物不满,行业怎么可能会有好的未来?

从这点看出,万科物业的决心是要联合行业力量、推动行业可持续发展,同时也明确了自己最核心的领域就是物业服务。这个问题的解决很关键:什么是核心要干的事情、哪些是为了这些事情服务而干的,理清头绪后团队才走得踏实坚定,而不至于什么都想要、要了也不知道为什么要。

管理上有什么新突破?

两位C级管理层的工作报告新鲜亮相:

作为万科物业资深管理层的CMO发表了履新后的第一份市场策略报告《快速、主动、积极》,标志着在过去一年的市场化探索中,万科物业已经确立了高度清晰的市场拓展战略和对应各地市场的本土化合作策略;

在银行业有20年经验的COO则做了《运营,让工作更简单》为主题的运营报告,以投资与精细运营的视角对后续万科物业运营工作做了升维。

传统的“年度重点工作”被更为科学的6大PMO(项目管理办公室)所代替,较为值得关注的是在中标华为全国合作方等重要项目的同时,万科物业决定对商写业务单元的能力打造进一步巩固与加强;城市公司、管理中心、职能共享作为三大模块将借鉴“华为铁三角”模型,形成合力,支撑整体业务的快速成长。

一系列的调整与安排,为接下来几年持续成长策略提供运营支撑与强劲的比较竞争优势,显示出公司在现代企业治理上愈加成熟,我认为与过去两年相比有明显进步。

孕育中的睿服务3.0亮点在哪?

对于睿服务,从1.0对物的数据化,到2.0连接人与物,3.0会是什么?具体内容将依例在今年820发布,暂不详细解读,但人力资源负责人做的管理中心合伙人升级计划(有专业、能签字、能负责、有信用)中的“信用”可能有一些不同。

许多领域都存在“劣币驱逐良币”现象,它的基础是信息不对称。在古代,足值的金币被储存起来,在市场上流通的越来越多是动过手脚、被偷偷切掉一点的“劣金币”;在现代,类似的现象则是能蒙的赛过能干的、质朴的比不过鲜艳的。为了对付劣币驱逐良币,古人的办法是发明带有锯齿边的金币(哪里被动过手脚就一目了然),来解决信息不对称的问题:锯齿的完整便是“良币”的“信用”。

好的物业师如何建立“信用”?万科物业提出的解决方案之一便是系统和数据:更多用户点赞、更好的团队绩效、更好的项目经营水平,都会在系统中留下痕迹、形成信用,良莠自辨。

“信用”带来了信息对城,会形成“良币驱逐劣币”的反向效应。接下来,睿服务不仅能让从业者更智慧、让工作更简单,而且在睿联盟中工作的职业物业师还将得以持续累积信用,更容易体现差异化价值并更易获得社会肯定。

关于“信仰和模式”

这两年我配合集团董办工作,接待了近百家机构投资者的来访。几乎每一家投资者都会问我这3个问题,万科物业靠什么持续做大、营收规模是多少、各项业务的利润率有多少。每次面对投资者的“审计”,我都会和这些朋友讲,好的物业管理如何为房屋保值增值贡献价值。

其中一位关系不错的基金经理,所住小区正是我们接受业委会邀标、刚刚顺利实现竞争上岗的深圳一知名小区(万科物业不仅高票通过,而且还在业主们一致推动下顺利提升了物业费)。好的物业服务有了经济保障,好的房屋资产有了保值增值的相对保障。这个朋友和我说,业主大会投票时,把票投给了万科物业(题外话:为保证万科整体经营策略的延续性,如果有需要后面他也会把票投给万科管理团队)。

大宝在年会中提到“信仰与模式”。我的理解是,模式是随着技术进步而不断涌现的,网络发明前不会有阿里巴巴的电子商务,智能手机与3G网络发明前Uber无异于痴人说梦。但所有的新技术新模式,都是在让事情回归其本质:如何更多快好省地向用户提供他们真正所需的服务。

不管将来技术如何进步、模式如何创新,竭尽全力不辜负把票投给我们的客户、股东、合作伙伴与员工,如何像送人圣诞礼物一般为用户创造美好的物业服务体验,应该是万科物业与睿联盟成员在模式之上共同的信仰。只有开放合作、秉持信仰,万科物业才能履行让更多用户体验物业服务之美好的企业使命。

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