华为花巨资引入的IPD是如何成功推行的？-参观华为

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华为作为一家眼光长远的通讯设备运营商，每年都会将销售额的10%投入产品开发，但是在90年代，其研发费用浪费比例和产品开发周期仍然是业界最佳水平的二倍以上。为了缩短产品上市时间，降低费用，提升产品质量，提高产品赢利能力，华为不惜花巨资率先引进并实施IPD。主要分为关注、发明和推行三个阶段来实施：

关注阶段，进行了大量的“松土”工作，即在调研诊断的基础上，进行反复的培训、研讨和沟通，使相关部门和人员真正理解IPD的思想和方法。

发明阶段，主要任务是方案的设计和选取三个试点PDT（产品开发团队），并教练试点PDT按IPD进行运作。

推广阶段，本阶段逐步推进，先在50%的项目中推广，然后扩大到80%的项目，最后推广到所有的项目。

但因华为本身规模大、产品线宽、系统复杂、技术含量高。因此，在实际操作中发现IPD在华为的实施是非常艰难的，它的难点之处在于：一是员工思想观念的改变，二是组织和流程的切换，三是打破部门壁垒，跨部门进行纵横管理及跨团队产品研发。

出现这一问题之后，华为则根据企业自身现状，制定了适合自身情况的IPD项目实施模式：“先僵化，后优化，再固化”：

1僵化，站在巨人的肩膀上：

管理进步的基本手段最简单讲有两个方面：一是向他人学习，二是自我反思。对于致力于成为世界级领先企业的华为公司，向西方有着优秀管理模式的企业学习尤其重要。

任正非在与美国合益咨询（Hay Group）公司顾问Vicky Wright谈话时明确指出：“我们引入了薪酬和绩效管理，是因为我们已经看到，继续沿用过去的土办法尽管眼前还能活着，但不能保证我们今后继续活下去。现在我们需要脱下‘草鞋’，换上一双‘美国鞋’”。

我们不能脱离公司的历史和发展阶段来讨论学习模式。公司提出要花十年时间实现与国际管理水平接轨，这说明在一个较长的时期内，公司都将处于一个规范化的阶段，一个追求管理进步的阶段。僵化是有阶段性的。优化对象分为两块，一是国外引进的，一是自己创造的。

改进自己的，则要防止故步自封和缺少自我批判精神。只有认真地自我批判，才能在实践中不断吸收先进，优化自己。

优化就是改进，优化就是创新。持续的管理进步需要持续的改进创新。因此，优化之后应是固化。

任正非指出，创新应该是有阶段性的和受约束的，如果没有规范的体系进行约束，创新就会是杂乱无章、无序的创新。华为要象夯土一样，一层层夯上去，一步步固化创新和改进成果。表面上看来，公司的运作特点是重变，重创新，但实质上应该是在重固化和规范。

固化就是例行化（制度化、程序化）、规范化（模板化、标准化），固化阶段是管理进步的重要一环。