参观华为
华为是一个伟大的组织，任正非是一个伟大的组织者。在这个领域，华为能够脱颖而出，赢得世界的尊敬，只有一个恰当的理由，这就是组织的强大。
组织，说到底，就两件事情，一是劳动关系，二是利益关系。如何把两者关系处理好，说起来容易，做起来难。
在巴展的恳谈会上，任总跟我们讲一个故事，表明华为已经是一个由17万知识劳动者结成的有机体，包括老板在内，每个人都有他自己的任务与职责。有一年，任总他接待了一个重要的客户，在谈到企业IPD建设时，徐直军就插话了，说任总根本不懂IPD，他只知道IPD三个英文字母。听到这话，当时的客人都感到很尴尬，可是任总却乐呵呵地说，对对对，我只知道三个英文字母。
我还听说过一个故事。有一年，华为的高层私下议论一件事，任总到底懂什么？大家一致认为，任总既不懂生产，也不懂技术，更不懂财务，勉强懂一点市场。最后的结论，任总只能算是一个组织者。
如何把17万人聚集在大数据流量的领域，力出一孔，利出一孔，针尖顶破天，这是一件很难的事情。在《管理》一书中，德鲁克说，至今为止，我们只学会了对体力劳动的组织与管理，并没有学会对知识劳动者的组织与管理。其中的原因很简单，体力劳动者的劳动对象是“物品”，知识劳动者的劳动对象是“事情”。德鲁克认为，知识劳动本质上是自我引导的。意思是，我们无法对知识劳动进行有效的评估，无法对知识劳动者的工作成果及其实际贡献进行评价，自然也就无法对知识劳动者进行约束和激励。
这就使现代企业陷入了一种困境，如何把处在高度专业化分工状态下的知识工作者，变成一个整体，变成一个有机的整体。如何激励和约束知识工作者，齐心协力为共同的目标做贡献，为最终的顾客做贡献。依据常识，大部分企业只能按专业划分部门，形成“专业化的部门”，形成所谓的科层制的组织结构。整个企业就像一个大楼，上下被层级的楼板隔开，左右被部门的墙壁隔开。
很多企业为了减少协调上的麻烦，降低沟通成本，减少企业内部政治过程的复杂性。不得已，只能进一步依据常识，划小核算单位，以分公司或子公司的方式激活每一个个体和团队。导致的结果是，不能持续地深化内部的分工和合作体系，不能持续地进行战略聚焦，提升或强化组织的结构性功能及其核心竞争能力，不能持续地谋求战略的突破。使整个集团呈现离散状态，所谓“集而不团”，走上不相关多元化或多角经营的业绩导向之路。
德鲁克把希望寄托在提高经理阶层的职业化程度以及管理的有效性上，专门写了一本书《卓有成效的管理者》，来阐述这一思想。企图通过目标导向、成果导向和贡献导向，使系统有效率，使员工有成就，以充分调动知识劳动者的主动性和创造性。尽管德鲁克一再强调，这不是道德的原则，而是经济法则。然而，在业绩导向的结构化体系中，到底有多少职业经理人愿意这样去做呢？我觉得，德鲁克对这个现实世界是很失望的，晚年他转向非营利组织的研究，可以表明这一点。
华为有效地破解了这个组织难题，在高度专业化分工的基础上，对每一个知识劳动者及其实际贡献做出有效的评估。所以华为人可以自豪地说，华为的成功，一言以蔽之，钱分得好。
华为破解这个难题的基础工作，就是IPD（集成产品研发体系）。华为差不多花了5年时间，15亿元的代价，建成了这个体系。华为在这件事上，可谓破釜沉舟，背水一战。借用《基本法》中的话说，要么彻底成功，要么彻底失败，没有中间道路可走。徐直军把所有相关部门的一把手，调集起来进入项目组，与IBM专家对接。并直截了当地告诉这些部门一把手，这件事情如果做不成，你们只能回家。你们现在的工作，全部由副手接盘。我认为，理解华为的组织能力，应该从IPD的建设开始。
IPD依靠经验数据库，有效地解决了知识劳动者之间的劳动关系和利益关系。具言之，就是依据实际经验，把产品研发的全过程，分解为流程、阶段、任务和活动。再把每一个活动规范化，包括明确每个活动的投入与产出，明确每个活动的工作内容、工作量，以及使用的工具、方法或程序，明确每个过活动的责任者与检验者，等等。这样，华为就把产品研发的全过程，细分为2500多个规范化的活动。确保每一个知识工作者，能够依据经验数据库，明确自己承担哪项任务，从事什么样的活动。以及知道自己应该从哪儿干到哪儿，干到什么程度合适的，遇到麻烦应该请教什么人，等等。
有了IPD这套系统，每个知识劳动者都知道自己的责任边界与利益边界。也就是说，每个知识劳动者的劳动关系与利益关系，是由明确的制度性规范界定清楚，利益共享不再是一种理念，不再是一种抽象的精神境界。而是企业组织与每一个知识劳动者的制度性约定。
随着IPD的实际应用，每个知识劳动者的经验，包括创造性的方法和创新性的知识，能够以系统的方式积累起来，进入对应的流程、阶段、任务和活动，成为整个组织共享的知识。包括依据实际经验以及改变了的状况，来重新调整各项活动之间的劳动责任关系和利益分配关系，从制度上确保公正感不断回归。
从2000年初，开始构建IPD系统，到今天已经十多年了，华为的组织形态已经发生了根本性的改变。从过去的专业化部门结构，转向了流程化的部门结构。整个企业的正常运行，依靠的是“制度理性权威”，所谓的流程权威以及大大小小的专家，而不是“老板个性权威”，所谓的部门行政长官。
可以说，华为的组织结构完全扁平化，战略决策和战术执行完全分离。华为已经能够做到，依靠各环节的专家或专业人士，确保流程的畅通，并使价值创造的流程统一于顾客。这样，我们就能理解华为敢于喊出这样的口号，让听得见炮声的人呼唤炮火。
华为在组织上的成就不仅如此。随着IPD的持续应用与发展，使每一个知识劳动者的专业技能和职业素养获得持续的提高。这不仅提高了IPD的运行效能，而且为其它管理系统的发展奠定了基础，诸如，计划与运营管理系统，成本控制系统，财务管理系统，安全管理系统，以及资格认证系统。可以想见，离开了IPD这项基础的管理系统，其它管理系统的生成是不可能的。
我认为，华为真正强大的，不是它的产品，不是产品背后的技术，而是它的组织能力。这是一种让全球商界领袖们为此担忧的组织能力，一种扎根于中华文明DNA的组织能力。
