参观华为以道德遵从规范为标准，树生活作风；以核心价值观为基础，建工作作风。制度约束和自我约束贯穿着公司整个监察的过程。在指导原则上，华为大学里有一句话是这样说的，干部的责任是胜利，牺牲只是一种精神，如何产生将军、让英雄辈出，就在于我们坚持不懈的对干部进行识别、培养、训战和发展。
举例来说，让你来管这个业务，是要赢竞争对手，为公司拿回来更多价值。你说你多么劳累，多么辛苦，如果最后没有结果那都是没有用的。我们必须要有结果，虽然也认苦劳。这样就可以理解“军人的责任是胜利，牺牲只是一种精神”。否则我们让一个人持续不断地在奋斗，却没有产生结果的话，就要质疑是不是在选拔干部的时候出了问题。
如果想让公司英雄辈出，干部不断产生，就要用以下讲的机制不断进行识别、培养、训战和发展。
其次，干部监察否决弹劾干部重在教育、帮助和威慑。不能一俊遮百丑，要“惩前毖后，治病救人”。如果你没有做出来，那就要把这个岗位挪出来；只要你做出了业绩，就要给予你认可，公司是要营造一种让英雄辈出的氛围。选拔干部的一个基本逻辑，不能让有能力做出成绩的人没有机会做，不能一直没有做出来成绩，还一直任职这个岗位。
再次，干部监察要抓相互监督和问题预警。华为相互监督是通过调查访谈、投诉处理、群众监督举报。发现问题及时提醒，通过组织气氛测评、MFP、老专家OPEN DAY。在例行管理方面，有审计与内控、干部任命公示等。
最后，干部监察要抓自省自查和自我教育。如公司政策学习、道德遵从座谈、自律宣言宣誓，还有自律批判等。大部分干部都写过心得体会，看是你自己写的还是你抄的，把心得要挂在墙上，让全员监督。确保大家的步调是一致的，要理解公司学习很多案例的做法，要理解公司的制度，你要理解公司的文化。
华为从23级到12级，每一个层面的人都可以定义。分别是愿景领导者、领域发展领导者、领域权威、资深专家、专家、准专家、关键贡献者、团队贡献者、独立贡献者/初步的团队贡献者、初步的独立贡献者、例行工作执行者、基础工作执行者。把人都定义出来，列出其通用职责，按照分层分级来进行考核。你不能拿一个领导和一个新员工比谁贡献大。
同一个项目组，李四和张三晒着一样的太阳，吃着一样的饭，做着一样的项目，张三很快换车了、买房了，凭什么？因为公司年底考核打A的人，奖金平均是考核B级的2～3倍。张三考评打了A，奖金是30万，李四考评B，奖金就只有8万。
你愿意干活，愿意周六周日加班，觉得这公司加班挺好的，那考评结果中一定要应用，要得到体现。在一个团队里面，我们做过测算，一半的贡献是靠那15%的人做出的贡献。做出贡献的非常核心的人，一定要给他激励到位。这就是有依据地把激励拉开差距，不能吃大锅饭。如果吃大锅饭，你为什么要那么努力呢？
其次，工作结果应用于绩效评价。绩效结果评价时采用集体评议，管理者负起结果沟通的责任，确保动作到位。干部的激励也罢，评价也罢，要客观的评价。年初给定了这个目标，年底没有达成，一定要问责，不能搞成口号式的。
再次，绩效辅导。绩效辅导包括：避免平日不关注，年底搞运动；发现问题及时进行绩效辅导；关注下属的绩效实施过程。
为什么需要教练？教练是一个很伟大的工作，就是持续不断地教你不能跑偏，确保能够把事情落地。每一个人管人都不是天生有经验，华为的高层也需要外面的部门来进行辅导。辅导的过程是非常重要的。
最后，目标制定。我们为什么可以把很多的工作放于组织和流程的节点上？核心的原因及使命，就是要让大家明确组织工作分配，你来负责“打击”系统部主任，他要负责“攻下”运营商，拿回来订单，拿回来份额。这方面的关注点包括：确保与共识战略及目标保持一致；自上而下层层沟通，确保达成共识；亲力亲为制定PBC。目标非常清晰，所有的工作都是要导向这个战略目标的，不能搞偏了。
干部评价与激励的三个基本做法：
第二、责任结果和关键行为过程考核：正向考绩，逆向考事；
第三、分层分级考核原则：高层关注长期目标；中高层兼顾中长期目标的达成和规划的落实；中基层员工关注短期目标和过程行为的规范。
在华为公司，所有的人都知道要“之”字型发展。因为干部“之”字型能力发展，是干部管理的核心中的核心。
成为一个管理者，首先，从左下角“独立贡献者”开始，向右走，要跨越“舒适区”，再往左，然后迂回往右走，这样就要变成跨领域的干部。
比如第一阶段，称之为“独立贡献者”的刚到公司的毕业生，效率又高，又聪明，自己的代码开发完了就可以早早下班了，这样他只有个人成就；第二阶段，公司会将他培养为“通过他人完成工作”的人，这或许是你职业生涯中的第一次当官。因为很快公司会识别到第一阶段优秀人员，最好提拔为小组长，绝对不让他太轻松，不光要把自己的活干完，还得拖两个干的慢的让他来管。这样就慢慢变成了，分配工作，评估别人的绩效。
每个人都有自己的舒适区，走出舒适区只是早来晚来的问题，早晚它都会来。介绍大家做个实验，把双手交叉在一起，自然交叉，很舒服，但你左手右手位置互换一下再交叉，是不是有点不太舒服？双手自然交叉是你的舒适区，根据指令互换，就有点不舒适了。从这里的转折就是要干掉你的舒适区。
你的角色转变，就从独立贡献者到了带领他人的时候。想继续被提拔，就需要在这个角色上又干得不错。当你成为一个管理经理人的管理者，做到一线的经理以后，工作模式就又不同了。
好多人自己顺手干习惯了，给反馈了还得对方搞半天，不如我干脆干完算了。大部分的人从基层到第一次做管理，通常都有这种心态。但是你带2个人可以自己干，带10个人、20个人就没有办法自己干了。第一阶段，你独立干活。第二阶段，你通过他人完成工作，你得鼓励他，你得辅导他，你得给他反馈。你得告诉他昨天没搞好版本上传，而且错误代码导致了很多版本构建失败，或者告诉他昨晚文档没写好，发给客户的标书被打回了。第三阶段，作为一个更高层级的管理者，就需要做一些授权，你需要信任他们，而且你需要倾听。
到了第三阶段后，你管理经理人团队，就要学会能够包容和欣赏这些人的特点的品质。西天取经5个孙悟空也取不回来，要包容和欣赏团队里与你不同的所有人。有的人在团队里工作慢一点，你得欣赏，因为他虽然慢但几乎不出错。并且从业务的管理方面，你已经开始要平衡短期业绩和长期战略，要管理不熟悉的功能的组合。
再往上走，可能是更高级别的领导或公司的副总裁，你就要需要业务长期发展的目标设计，要有战略性的思考。再往上走，可能是地区部总裁，或产品线总裁，要负责整个盘子的战略、人才、干部、营收。如果要做一个总经理，你就必须具有不同领域的经验。
有不同领域的经验，有不同能力的提升，最主要的是打破舒适区，敢于去挑战新的岗位。这其实是你拓展新领域、新业务能力的绝佳机会。大家是不是有决心放弃现在所管的产品业务，到不熟悉的业务去，甚至到一个人生地不熟的新地方去？而华为每个干部都是这么一步一步发展出来的。按照每个节点上干部所需要的主要素质、品质往上走。“之”字型模型是干部管理、干部培训的重中之重，到今天华为公司还在沿用。
干部配备的基本原则
（2）优质资源向优质客户倾斜；
（3）根据组织定位和干部优势，合理配备干部；
（4）不虚位以待，先立后破，小步快跑；
（5）正职和副职的配备要有不同的选拔标准；
（6）控制兼职和副职数量；
（7）均衡配备干部，改进短板；
（8）同等条件下，优先选拔任用女干部。
三权分立之干部任用流程
（2）审核权、评议权：具有审核权，是代表日常行政管辖的上级组织。具有评议权，是促进公司成长过程中能力建设与提升的组织。
（3）建议否决权、建议权：具有建议权，是一线、基层的人，负责日常直接管辖的组织；具有建议否决权，属于矩阵管理的相关管理部门。
所有的公司里面，最好不要老板一言堂。华为这么大，需要一套机制来做这件事情。
干部任职资格评价
干部要能上能下
（2）对干部的考察包含易岗易薪。干部要认识到，易岗易薪也是干部考察的一种手段。被降职的干部要调整好心态，在新岗位上振作起来。易岗易薪之后，华为会继续任用经过了考核能够达到标准的干部。我非常理解公司的一切政策，比如40来岁退休的政策，我觉得非常好。这其实有利于更多年轻人加入，有利于保证公司持续地往前走。任总讲了，烧不死的鸟是凤凰。
（3）公司不迁就任何人。不称职者，不管职位多高，要坚持淘汰。大浪泡水，在业务实践中，把确实有作为的人放到岗位上，不管他的资历深浅。
（4）干部不是终身制。这里面有一个深层次的逻辑，如华为的干部是三年一换岗。一个人在一个岗位上干了三年，再去做这个事情，周边的客户经理熟了，底下的人员也熟了，他一定是用他的惯性思维去管理。换岗可以防止板结化，防止山头，防止拉帮结派。三年之后把你甩到一个新的岗位上，你对岗位不熟，人员不熟，你会玩命学习，玩命钻研，但是因为你已经积累了管理业务、管理人才、管理干部的经验，所以在新的岗位上一定可以做到好。这个换岗的过程，是要消灭“夹心阶层”，铲除沉淀层、落后层、不负责任的人。以上解释了为什么干部三年一换？解释了为什么要换掉刚干成熟练工的干部？
公司对干部的成功经验要求
（2）优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部。其实说白了还是用价值观来选。
（3）优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部。我们在会议室里讨论要做什么核心的业务，我们的产品要对标美国的谁，后来发现研发部长一次都没去过美国，那你怎么可能做出来对标美国的产品？任总曾经问大家一年出过5次国的有多少，没几个人举手。他讲了一句话：你没有去过世界，哪来的世界观？选拔干部第一选的是干劲，同时要把全球化的视野打开。
（4）优先从成功团队中选拔干部。华为公司有一句话我分享给大家——“我们要谨防那些会做人不会做事的人得以重用”。大家可以细品一下。我们选干部，优先从成功的团队里面选拔。你把业务做成功了，很会做人，也很会做事，那是最好的。但是我们要谨防重用那些会做人不会做事的人。
干部四力是持续取得高绩效的关键行为
评价干部四力的时候，4个维度里，满分是10分。如果你其他3个加起来就是5分，有1个维度达到5分。这个评分，表达的是一个人不可能每个方面都很强，不可能是非常全面的。要么与人衔接力很强，要么决断力很强，我们要给你重点培养，识别出你能力不强的方面，在这个方面把你的能力短板补齐。
“明确使命和责任”是干部管理的首要问题。干部的使命和责任就是以文化和价值观为核心，管理价值创造、价值评价和价值分配，带领团队持续为客户创造价值，实现公司商业成功和长期生存。
第二，是均衡开展组织建设，抓能力提升。
第三，要聚焦客户需求和客户价值，抓业务增长。公司把你从A部门调到B部门的核心目的，是希望你到了B部门发挥很大的改善经营作用。你不要想着先投资多少，然后再抓业务增长，我们老板经常讲，“赚着钱往前走”。
第四，要践行和传承公司核心价值观，抓企业文化传承。这一点在真正让一个干部上岗时还要再强调一次。
干部强则企业强。华为的干部管理体系是任正非管理哲学的印证和体现。
