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解读华为干部管理之道

每一个管理者都要掌握非物质激励的方法。

最温柔的水,一旦从高压的小孔喷出,可以击穿钢板。

利出一孔,无论是谁,收入只能来自为华为;组织上制度上拒绝关联交易。

坚持“力出一孔,利出一孔”。

差异化的目标和绩效管理,赛马必须在同级,目标的制定要非常合理,要有长远战略眼光。

每年11月开始,2月份签当年的目标合同,留多一点时间制定合理的目标与计划,将计划和任务逐层级反复论证,拒绝拍脑袋制定目标,使目标具备可执行性。

股权激励不是全民的,应该是给优秀的奋斗者,而且是有机制约束的。

华为干部管理之道

一、华为人力资源管理的基础

1、华为的人力资源核心理念

人力资源的指导思想:核心价值观和战略要求相结合

也就是以客户服务为中心,以奋斗者为本的理念

2、华为人力资源管理设计理念:企业价值链循环

3、华为的人力资源基本框架:

双金字塔人才发展通道。

基层员工有两条路:基层管理者和业务骨干,在往上各类战略预备队,在网上成为职能管理者—商业管理者—战略领袖—思想领袖;第二个方向是业务专家。同时有火箭通道给基层员工。再次,有经常炸平金字塔的思维,将公司形成蜂窝体系,让各类人才蜂拥而至,从基层提拔。

二、华为干部管理之道

1、干部的使命和责任

1)干部的使命和责任就是践行和传承文化和价值观,以文化和价值观为核心,管理价值创造。

干部最重要的才能是,要有影响文化的能力;

干部还需要保持高度的团结和统一,靠的还是统一的价值观和认同关。

2)聚焦客户需求和客户价值的实现,抓业务增长。

要贴近客户,倾听并紧紧抓住客户的需求;

在深刻理解客户需求的基础上,形成清晰的主攻方向,抓主要矛盾。

3)开展端到端的业务流程建设和管理改进,满足客户需求,提升经营效益。

要有全局视野,承担种种全局的责任。

要从全流程出发,承担全流程的责任。

4)来战组织建设,干部管理和团队运作,实现组织整体作战。

抓短板,形成狼狈组织,让大家奋斗,用兵狠爱兵切,发现人才培养人才,引导和管理员工期望。

2、干部的要求和标准

A、要有一定的特性:

1)长期的艰苦奋斗,主要是思想上的艰苦奋斗,

2)要有敬业和风险精神

3)要有自我批判精神

4)是否保持使命感和危机感

5)开放,妥协,灰度(灰度指人的管理灰度)

每一个管理者,都要以商业成功作为评判标准。

B、华为对员工的差异化需求的满足

1)对高中低三层管理要有差异化,高层使命感,中层危机感,基层饥饿感。基层要充分给空间,中层10%的淘汰,高层将精神。

C、华为的干部标准(选拔制度)

1)是否认同华为的核心价值观(基础)

2)是否具有相同的道德与作风(资格底线)

3)是否具有持续取得高绩效的关键事件和关键能力的行为(持续取得高绩效的要素)

4)最后,是在前三个条件基础上,选拔有责任和业绩(绩效在前25%)的员工,绩效是选拔干部的分水岭。

怎么看干部的能力:决断力,理解力,执行力,人力连接力。这种干部可以提拔!

理解力:系统性思维,有原则又有灵活性

人机连接:建立客户与伙伴的关系,协作影响力,跨文化融合

执行力:是否能具备高校高业绩的执行能力

决断力:是否具备战略思维,并有战略风险成单的意识,

D,干部的经验要求

做过什么?业务性经验

管过什么?管理型经验

在哪里做过?区域经验

做过什么阶段?业务周期性经验

E,有关键事件关键行为的能力

关键时刻冲得上

敢想干干,打破常规。

临危受命,不畏艰难,扭转不利局面。

F、要帮每一个员工画像,通过能力经验的画像,匹配岗位的需求。

三、华为干部的使用和管理

1、华为干部选拔的机制:猛将发于伍卒,宰相必取州郡。优先在实践和成功的团队中选拔干部,优先在助攻主战场一线和艰苦的一线选拔干部,优先在影响公司发展的关键事件中选拔干部,建立赛马文化使所有员工都能有机会。

这样能激发干部冲锋。

2、华为干部配备:形成能创造商业成功的战斗队列

根据组织定位和干部优势,合理配备干部

A、有决断力,可以做一把手

有正确的执行能力,可以做副手

有理解力,可以做机关干部

B、均衡配备干部,改进短板

案例:1996年,市场部集体辞职,再重新上岗,形成了干部能上能下烧不死的鸟是凤凰的企业人力资源文化。

四、华为干部选拔基本指导思想

不虚位以待,先立后破,小步快跑

不求全责备,用人所长

以全球化事业选拔配备干部

控制兼职和副职的数量

同等条件下,优先选拔女干部

在最佳的角色上,在最佳的时间段上,作出最佳的贡献和得到合理的回报。

五、华为干部的考核与激励

绩效分为组织绩效和个人绩效,形成团队的薪酬包和奖金包,然后才是个人的目标以及举措,组织人员管理,个人提升目标的KPI考核,影响其个人的调薪,奖金和职位晋升。

六、华为干部管理分权同样也要三权分立

建议权和建议否决权分立

评议权和审核权分立

否决权和弹劾权分立

另外,还有推行

管理权和使用权分离的干部任命制

还有干部监察制度。

七、华为的干部淘汰制(能上能下)

保持淘汰率10%,分为A,B+,B,C,D,五个层级,进行评分,实施淘汰制。

八、干部的队伍建设

1、通过实践来培养干部

自我负责,自我提高,在实践中应用、总结和提升

急用现行,学以致用

学习公司文件

总结提升

案例一:

高级干部管理研讨班。

理论学习(自习)—研讨辩论(核心理念和管理方法的研讨,并提交新的和总结,选出尖子)—–实践践行(提交实践论文和案例—综合答辩—进入后备干部资源池)

最终回归到公司的核心价值观在研讨和深化。

2、通过各种培训进行培养队伍(培训期间全部自费,含学费,不收工资,差旅费等)

A、带着案例来进行培训,案例教学是最好的方式。

建设案例平台,

B、用最优秀的人呢培养更优秀的人(兼职教师)

通过管理积分,牵引优秀的主管专家,为公司承担培养绣有干部的责任

上讲台也是干部自己的总结和提升的过程,做讲师还有很高的奖励和工资。

C、建立后备干部队伍,保障事业的持续发展

D、中高层干部必须要有 “之”字型的发展,使得各个岗位的干部都有全方位的能力。

E、创造良好的内部竞争环境

F、形成后备干部的持续涌现的机制和体系

G、继任者计划的起点是基于战略识别关键岗位(关键岗位都要有继任者)。

九、华为如何进行干部的考核与激励

1、价值评价的导向

责任结果导向

为客户提供有效服务,来作为工作佳治的评价标尺

客户满意度为评价目标

正向考核为主,抓住关键事件的逆向考核。

2、价值评价的原则

评价体系要向商品体系倾斜,加强商品意识,不能单从技术角度来考虑

高绩效文化,绩效改进,人均效益的增长指标,将管理和评比简单化,绩效排名就简单了。

3、全面评价,确保全面了解员工的绩效事实。

既要看业务目标,也要看人员管理目标

还要看岗位职责的角色履行情况

也要认同员工超越职责的努力和贡献

4、价值评价的方法

活力曲线:赛马文化,给绩优者更多的成长文化;层层落实,考核闭环。

价值评价的误区:学历,认知,工龄,假动作,内部公关;无效劳动,技术导向,长官导向,以考试定级,繁琐的考试考核。

5、合理的分配导向

A、导向企业的可持续发展

组织的均衡发展,避免短期行为,防止高工资高福利对企业的威胁。

案例一:2014年,反腐败追回3.7亿元,全部用于奖励遵纪守法的员工,每人2500元。将企业导向正能量,导向了可持续性发展。

案例二:2015年,通过节约成本与费用,将该解约部分资产,发给员工,每人1000美金。

B、价值分配要以奋斗者为本,导向队伍的奋斗和冲锋。

推行“以岗定级,以级定薪,人岗匹配,易岗易薪”,向奋斗者贡献者倾斜,按照贡献合理拉开收入差距(冠军是后9名奖金收入的十倍),不让雷锋吃亏(后评价机制)。

公司建立破格提升制度(绩效长期领先,危险岗位,关键岗位、关键事件等)

案例:埃塞俄比亚项目的成功,奖金丰厚,级别提升。

6、价值分配的结构与要素

工资

福利

奖金:拉开差距,末尾5%没有奖金

股票

增强员工归属感,激发员工努力工作

降低财务风险,公司同事同舟共济

7、收入与激励的体系要合理

激励主要分为非物质激励和物质激励

非物质激励,非物质激励用愿景和目标(愿景牵引,目标激励、危机激励),发展与成长(机会、职位晋升、授权、培训辅导),环境(高规格超难度多元化的荣誉激励《金牌奖、fellow,名人堂,俱乐部,专家、总裁奖等》,领导风格,组织文化,工作环境),负向激励(警告,训诫,通报批评,降职,降级)

物质激励也要作调整,由分配制变成“获取分享制”,由一线的干部来分配,机关要听前线的分享。

8、解决价值分配的矛盾

个人与集体

短期与长期(例:地区总部总裁奖分初创期贡献和实施阶段分配等)

刚性与弹性

劳动者与奋斗者

历史贡献者与当期贡献者

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