长期以来，华为财经饱受压力。内部的压力，外部的挑战，对标全球巨头、百年竞争对手后的世界级高标准，让财经始终处于追赶与适配中——追赶标杆、适配业务。
华为财经建设非一朝一夕可成，不能像销售等作战组织为公司带来立竿见影的效果，所以财经被业务主官骂是常态。这一骂，持续了将近20年。这一骂，就是任正非说的“非常落后”“账都算不清楚”。
财经知耻而后勇，进行近20年的变革，从“非常落后”到“比较落后”，从“比较落后”到“比较先进”，最终到“世界一流”。2018年1月16日，任正非在与华为财务部分员工座谈会上的讲话中，首次宣布财经已是“世界一流”。
当业务扩张时，财务要适时点刹；当业务勇往直前时，财务要稳健。财经团队如何帮助公司在全球范围内开展稳健、真实、低风险的财经活动？如何做到内外合规、多产粮食，保驾护航赢未来？答案是打造一个钢筋混凝土式组织，打造一支铁血财经队伍（尤其是能打硬仗的干部队伍）。
华为为什么能三十余年如一日，激励大家持续奋斗？因为价值分配做得好、敢砸钱。用任正非的话说，钱给多了，不是人才也成了人才。
具体来说，就是华为愿意把股份分给大家。不过，华为分配的是虚拟股权——ESOP，而现在每股的价格太高了（7.85元），15级以下的员工收入低，他们买不起ESOP。为了解决这个问题，TUP适时诞生。
2014年年底，华为推出TUP方案，并于2015年开始实施。TUP与工资、奖金、专项奖、ESOP，共同构成了华为的短期、中期、长期物质激励计划。华为要求所有员工的收入，只能来自上述几项。这就是“利出一孔”。
做到“利出一孔”的前提是“力出一孔”，就是聚焦，就是不在非战略机会点上消耗资源。工资、奖金、专项奖是当年度奖励，属于即期激励；TUP是未来5年的税前利润中的特定包受益权，属于中期激励；ESOP是基于税后利润的现金分红和增值权益，属于长期激励。
职级偏低的员工，其收入以工资、奖金、专项奖和TUP为主，若员工的绩效持续优秀，就会获得将TUP分阶段转为ESOP的权利；职级较高的员工，其收入以ESOP为主。华为的退休员工可继续获得ESOP的收益。任正非作为公司创始人，其股权比例也不过1.14%。那么公司失控怎么办？华为规定，任正非拥有最后否决权。但他说自己从来没有使用过这项权利。
因为华为处于高科技领域，需要的是人的智慧——从人的大脑里挖掘“矿”。
人才永远是最值钱的。人才到底有多重要？华为常务董事、运营商BG总裁丁耘讲过一个故事。2006年，华为购买了一个做处理器的小公司的源代码和设计文档，但当时的华为认为，这家公司的开发团队并无价值；然而，华为凭借这些源代码和设计文档，并未开发出产品。2008年，华为重新聘请了这些技术人员，他们很快就把产品做出来了。这让华为认识到，人才是最值钱的，远比那些源代码和设计文档值钱。
认识到人才的价值后，公司就应该让人才获得合理的物质回报。华为提出，绝不让雷锋吃亏，艰苦奋斗的员工定当得到合理的回报。如果不给人才新机会和有竞争力的薪酬，就吸引不来真正有竞争力的人才。华为认识到了这一点，因此愿意让高价值、高贡献的人才获得有竞争力的薪酬回报，吸引并留住优秀人才。
现在人工智能是超级热门话题。那么人和机器相比，哪个更重要？有些公司虽然口头上说人更重要，但实际上却认为机器设备更值钱。比如速度很慢的办公电脑，数量较少的实验仪器，总是更能引起公司的注意。华为知道人比机器更值钱，因此华为先把人装备好，再配置仪器设备，让设备围着人转，而不是人围着设备转。华为让出差的员工坐飞机、打出租车，也是为了让他们省出时间，利用这些时间创造价值。
作为民营企业，华为早期在招人时并没有优势。进入新世纪，华为名气越来越大，尤其是2010年首次进入《财富》世界500强后，华为的吸引力也越来越大。很多毕业于清华、北大等国内一流大学的学生选择加入华为。
网易根据《2018年各高校就业质量报告》对985高校毕业生的工作企业进行了统计，2018年，招聘985毕业生最多的企业排行中，第一名就是华为，招聘了3860名985高校毕业生。作为中国硬科技的扛鼎企业，华为不仅在985高校招聘人数上位列第一，还是招聘清华、北大毕业生最多的企业。
2014年起，除了在中国各大名校招聘人才，华为集团财经首次在英国伦敦召开财经专场招聘会，招聘了牛津、剑桥、哈佛、耶鲁等数百名世界一流大学的毕业生。同时，华为加强了雇主品牌建设，安排了校园宣讲、暑期实践、财经挑战赛等活动，提升华为财经在青年学生中的影响力。2016年，集团财经招聘了340名海外留学生，占当年校园招聘总人数的38%。
华为之所以有吸引力，就是因为它敢砸钱。针对应届毕业生中的优秀人才，华为效仿谷歌、三星、苹果的做法，为2%~5%的人提供高薪酬，加大对优秀人才的吸引。这就是2019年任正非签发的“天才少年”引进计划。
2019年6月20日，任正非在EMT 《20分钟》的讲话中说：“公司每个体系都要调整到冲锋状态，不要有条条框框，要发挥所有人的聪明才智，英勇作战，努力向前冲。华为未来要拖着这个世界往前走，需要自己创造标准；只要我们成为世界最先进的公司，那我们就是标准，别人都会向我们靠拢。今年我们将从全世界招聘20~30名天才少年，明年我们还想招聘200~300名天才少年。这些天才少年就像‘泥鳅’一样，钻活我们的组织，激活我们的队伍。未来3~5年，相信我们公司会焕然一新，全部‘换枪换炮’，打赢这场‘战争’。靠什么？靠你们。”
“天才少年”引进计划主要针对AI、新材料等未来前沿科学领域，关注在世界计算机竞赛等大赛中获得大奖的尖子生。华为实行年薪制，给予“天才少年”的收入一般是普通毕业生的5~6倍。2019年，华为发布了首批8名天才少年的年薪方案。他们全部为2019届应届顶尖学生，其年薪的最低限为89.6万元，最高限为201万元。
华为实行导师制，新员工将有两位导师：一个是思想导师，一个是业务导师。华为认为，认真负责的员工是公司的宝贵财富。高素质、高境界和高度团结的队伍是华为可持续成长的保障。
1997年，华为正处于二次创业的快速发展阶段，经营规模迅速扩大，公司员工队伍迅速增长。员工队伍的壮大，反过来推动了华为的事业进一步成长，为华为的可持续发展带来了新鲜血液。如何使大量新人顺利融入华为文化、融入新集体？怎样使新人尽快熟悉工作岗位？这成为公司各层领导面临的重要问题。在这种情况下，公司各部门积极探索新人培养机制。其中，中研部首创了新员工思想导师制度，于1997年5月开始在中研部的各个部门推行。
导师的主要作用是“传、帮、带”。为新员工配备工作经验丰富、思想品格过硬的老员工，可以帮助新员工尽快地提升战斗能力。思想导师一般是各部门的技术骨干。技术骨干的工作是相当繁重的，需要全身心投入。而担任思想导师使技术骨干不得不抽出一定时间，付出更多精力。思想导师一般会结合自身的经历和感受，帮助新员工理解华为文化的内涵，鼓励他们认同华为文化，使他们尽快度过磨合期；思想导师还要主动了解新员工在工作、学习、生活及其他方面的困难，并尽全力帮助他们。
思想导师的工作职责：除了按“培养计划”指导新员工工作，还应主动与新员工沟通，保证每周至少一次；及时与新员工沟通，包括对工作岗位的意见、对工作任务的意见、对企业文化和部门气氛的看法等，及时发现问题并对新员工做正向引导；保证新员工安心工作，理解公司各种规章制度和本部门的组织结构、工作环境、工作流程等。
实践证明，思想导师制度是行之有效的新员工培养方式，能帮助新员工尽快融入公司文化氛围，熟悉公司的环境和工作流程，顺利接手工作、进入角色。正因如此，这一制度在全公司成功推广。
除了思想导师，华为还有业务导师。业务导师一般是新员工的直接业务主官，其主要职责是“把新员工领进门”，让其快速上手。
华为是一个学习型组织。导师制也是华为的团队学习的体现。华为的团队学习体现在4个方面：一是提倡老员工做导师，教学相长；二是每个新员工都有自己的导师，如果学员成绩优秀，那么导师还会被授予优秀导师奖；三是将团队成员的成长列入对团队领导的绩效考核，激励领导用心培养下属；四是提倡研讨式学习，甚至邀请合作伙伴共同就某个课程进行分享与研讨。这种相互分享、共同成长的团队氛围促成了整个团队的快速成长。
集团财经也不例外，给每位新员工配备了两位导师。思想导师一般是部门行政领导，业务导师一般是直接业务主官。比如，笔者于2010年8月16日入职华为集团财经，经历一周的新员工入职培训后，被分到了国内子公司的财经管理部。随后，人力资源部给笔者安排了两位导师。思想导师是部门的部长——素以工作高标准、严要求著称的程总。她是任正非的妹妹，随任正非母亲姓程。在以“垫子文化”“午睡文化”著称的华为，程总从不午睡，总是全身心投入工作，真可谓精力充沛。
2011年6月，笔者入职近一年时，程总调任基建内控稽核办，并邀请笔者和另一位同事筹建新部门，但因笔者更想加入新成立的企业BG，于是，笔者最终前往中国地区部。新部门的业务导师是一位比笔者小3岁的老员工。由于思想导师程总工作繁忙，要协调跨部门重点工作，因此笔者只能咨询业务导师了。当然，业务导师也很忙。好在华为的员工素质高，大多数人都非常友善。专业负责的导师和热情友善的同事，帮助笔者度过了痛并快乐着的试用期。
华为要求，任职资格与上岗解耦，但与人岗匹配不解耦。就是说，如果你没有任职资格，那么你也可以被任命。但是，如果你没有任职资格，那么你无法完成人岗匹配。人岗匹配是指人和岗要匹配。任职资格只决定岗，不决定人。比如岗位职级跟艰苦区域的补助强挂钩，如果你的岗位职级升了，那么你在艰苦区域的补助就高了。
华为的价值评价借鉴了美军的价值评价体系——首先考虑员工是否“上过战场、开过枪、受过伤”。资格审查是考察任职资格的第一个因素。员工通过资格审查后，才能继续比能力。如果能力强的员工没能通过资格审查，那么他获得提拔的速度会很慢。
现在的华为仍是“学习型”组织，能力还是任职资格中很重要的评价标准。显然，在总部机关、发达地区的人员永远是能力最强的，在艰苦地区爬冰卧雪的人员的能力相对是弱的。而能力强的人永远都有机会。如果不把“上过战场、开过枪、受过伤”作为任职资格的重要考虑因素，那么员工自然都不愿意上战场。这就是“激励向一线倾斜”，因为战场就是一线。
任职资格是专业员工上岗的必要非充分条件，即专业员工上岗一定需要相应的任职资格支撑。至于员工获得任职资格之后，能否上岗，是否人岗匹配，还需参考其他要素，如绩效贡献、岗位空缺等。
任职资格事关员工的职业发展。近年来，它得到了集团财经的高度重视。2015年后，集团CFO亲自签发的会议纪要一般有3个：一是月度例行的AT会议纪要，管干部晋升、调薪激励等人事；二是月度例行的ST纪要，管集团财经所有重大政策、流程、规则等办公事务；三是专家委员会纪要，管集团财经所有4级以上专家的职业发展、能力建设。凡是任职资格为4级专家及以上的人，可能会被CFO任主任的专家委员会随机抽取述职。这个委员会有预算分委会、融资分委会、税务分委会、资金分委会、会计分委会等若干分支委员会，它们可以分担CFO的压力。
在业务领域中，交付领域的任职资格分为8级，财经领域的任职资格分为7级。事实上，5级以上的专家非常少。举个例子，2015年，笔者是集团财经规划领域的5级专家。当时这个子领域中，并没有7级专家，在笔者之上只有一位6级专家。全集团该领域的5级专家也仅有2人（含笔者在内）。但在预算领域，华为有若干位7级专家，不超过10位6级专家，不超过30位5级专家。因为预算领域是华为除了会计子领域，专家队伍最为庞大、实力最为彪悍的领域。其他领域（比如融资、税务、定价）中的6级以上专家凤毛麟角，5级以上的专家也极少。
有无空缺岗位，通常由谁决定呢？HR可以提供信息给主官，但主官只有建议权，最终决策录用权属于AT和上级AT。任职资格认证工作通常由HR组织。3级及以下申请，只需申请人提交书面认证材料。4级及以上专家申请，则需申请人完成答辩。为避免干扰，申请人所在部门的行政主官不能参加答辩。
从2016年1月起，原由海外各地区部/代表处延伸COE或部门HRBP负责的任职资格认证组织工作，被整体迁移到HR SSC（全球HR共享服务中心），由HR SSC直接面向员工和评委提供任职资格服务。HR SSC负责任职资格认证组织工作，HR SSC专职服务代表直接面向员工和评委提供服务。这让认证组织过程更加规范，保障了认证质量。大规模集中交付也提高了认证效率。
据HR SSC统计，2017年1—8月，全球14个地区部任职资格全流程的平均时长由两年前的90天（部分族类高达100多天）降至43天，在公司各体系的流程中排名第二。HR SSC的目标是将从员工提交申请到任职结果发布的时长控制在30天左右。与此同时，HR SSC面临的挑战是保证任职资格评定的客观公正性，即如何通过任职资格制度，将真正优秀的专业技术人才识别出来。任职资格认证也可以向下授权。3级及以下的认证评委可由地区部专家构成。4级及以上的认证评委必须由具备海外一线成功经验的专家组成。
毛泽东主席有一个著名论断：“正确的政治路线确定之后，干部就是决定的因素。”对公司而言，战略方向确定之后，干部就是决定要素。是否有一支忠于使命、敢担当、有冲劲、能打胜仗的干部队伍，决定了公司的未来。CFO是干部中的干部。他不仅是财经体系的干部，更是公司的关键干部。
华为对CFO队伍的定位是价值整合者。CFO（指各个层级的CFO）要理解公司战略和业务，拓展战略视野，加强预测、洞察经营结果和趋势的能力；基于数据分析，有效配置资源，通过价值管理促进创造的实现。
CFO要“三懂、有四度”，即懂战略、懂业务、懂财务，有高度、有温度、有深度和有灰度。有高度是指有战略眼光、大局观，品德高尚。有温度是指有坚韧的品质。有深度是指了解业务、系统思维。有灰度是指刚柔并济，敢于、善于坚持原则。财经也要以客户为中心。不能帮助客户成功的财经主官不是好的CFO。
CFO的选拔遵循华为一贯的选拔标准：从TOP 1/3的绩优干部中优先选拔，从艰苦地区的干部中优先选拔，从有成功实践经验的干部中优先选拔。同时，华为从各个业务部门抽调干部，加强财经组织建设；积极引入外籍CFO、外籍专家，使其组成混合团队，建设财经“混凝土”组织。2018年3月12日，任正非在《关于人力资源管理纲要2.0修订与研讨的讲话纪要》中要求：
公司应从成功实践中选拔干部，打造富有高度使命感与责任感，具备战略洞察能力与决断力、战役管控能力，崇尚战斗意志、自牺牲和求真务实精神的干部队伍；敢于选拔优秀的低级别员工，也敢于淘汰不作为的高职级的主官。
公司要区分好领袖群体、主官群体、一般干部群体的不同作用。仰望星空、洞察变化、把握好公司前行的宏观战略方向，是对公司领袖的要求，不是对主官的要求。主官就是要聚焦战略执行和作战成功，公司不应对其有过于宏观的要求。
每个干部都要敢于担责，对于不敢担责、不行权的干部，公司要问责、撤换。干部行权其实是干部自己的机会，放弃使用就是放弃了机会。只有干部行使权力，公司才有希望。干部也不能将工作机会视作人情交换的资本，对于做不出成绩、不敢淘汰和降级不合格员工的主官，公司要坚持实行每年10%的末位淘汰。如果我们的干部不努力工作，那么我们与患了富贵病的王朝有何区别？
干部撤换并不意味着直接辞退，而是让他们去战略预备队或内部人才市场重新寻找岗位，和年轻人竞赛！只有让不作为的干部知道重新上岗这条路的艰难，他们才知道在岗行权担责是他们最大的机会。主官的淘汰率高，但主官的升职速度也很快。《人力资源管理纲要2.0》的一个重要使命就是去除30年积淀的问题，帮助组织重新焕发青春。
任正非要求，如果主官在未来3~5年没有基层项目循环成功的实践经验，就不得再担任主官，公司要减缓其升职、升级。如果现任主官缺少这方面的经验，就应从战略预备普通一兵开始，走上战场补课。主官要聚焦在作战上，要关注胜利——多产粮食和增加土壤肥力。各级主官都必须具有基层项目的成功实践经验。公司对高级主官的要求是，具有项目的综合成功经验。公司对更高一级主官的要求是，在纵向（产品管理）、横向（区域管理）都要具有成功实践经验。当然，这是华为未来努力的方向。
任正非认为，现在很多主官还不符合条件，应抓紧时间补课。脱离实战3~5年的主官，必须下去回炉，否则要被转成职员，失去主官位置。干部队伍要有使命感与责任感，要具备战略洞察能力、决断力，要心怀梦想、勇于挑战、敢于担责，一切为了胜利。
1. 主官要有强烈的求胜欲望，主官的责任就是胜利，而不是服从，要变不可能为可能。胜利的标志是多产粮食、增加土壤肥力。决胜取决于坚如磐石的信念。主官要紧盯战略目标，执着追求胜利。面对不确定性，主官要敢于决断、善于决断，勇于担责。没有洞察能力、决断力、坚强的意志和自我牺牲精神的主官是难以带领团队打胜仗的。面对未来智能化、行业数字化等行业变化所带来的机会，主官要积极应对不确定性所带来的风险，做好短期和长期的平衡，保持战略定力，坚决投入，变不可能为可能。
2. 每个主航道产业都要有追求，做到“持续领先”。公司要有敢于突破、直面挑战的决心和勇气。面对挑战，公司不能只基于自己的能力来定目标，而应敢于挑战不可能，以取得胜利的这个目标来牵引组织能力提升，以终为始，反向倒推，一步步逼近目标。
3. 未来的将军要有完整的基层项目经验。将军要有完整的研发小项目、中项目、大项目的经历，或者有完整实施客户合同、项目交付的经历。拥有完整经历和深刻感受的将军，才可能是具备产业思维和战略思维的人。账务管理经验和项目管理经验，是CFO的必备经验。有了账务管理经验和项目管理经验，CFO才可以申请进入CFO资源池。人力资源部在统筹CFO空缺岗位时，会从CFO资源池中挑选合适的候选人。候选人需经AT会议评审、讨论后确定。员工在走向CFO的过程中，也可以走专业线。专业线和管理线是互通的。在这一点上，华为借鉴了IBM的做法。
专家管理在华为，专家的级别可以比主官高。做技术的人都有一个困惑：到底是做一个管理者，还是做一个专家？因为在很多企业，管理者比专家升职更快、回报更多。
在华为，部门级别最高的人不一定是主官，而很可能是专家。比如，某海外研究所是22级的研究所，所长是22级，但其中的6个Fellow的级别在22~24级，比所长的级别还高。所长出差不能坐飞机商务舱，Fellow可以坐商务舱。在工资待遇方面，这些Fellow也可能比所长高。华为这样做的目的是，兼顾专业线和管理线，真正发挥专家的作用。如前文所述，财经体系专家委员会由CFO召集主持，会议纪要也由CFO签发。这也是财经体系重视专家作用的体现。
华为对专家的激励也开始显性化。Fellow是华为内部最高级别的专家，他们的薪酬回报是有竞争力的。但这些回报是隐性的（别人感觉不到）。如何对Fellow进行显性激励，让他们愿意在专业线冲锋陷阵？
华为借鉴了美国加州大学伯克利分校的一个做法，即某个教授得了诺贝尔奖后，可以有一个离办公室很近的专用停车位，车位上立一块牌子，牌子上面写着：NL，Nobel Laureate（诺贝尔桂冠得主）。四年前，华为在评选第一批Fellow时，就制定了一个政策：Fellow可以乘坐商务舱。
后来，华为发现大部分Fellow都不坐商务舱。这是因为Fellow的主官和其他同事都不坐商务舱，他们碍于面子，也不好意思乘坐。于是华为又下了“命令”：Fellow必须坐商务舱，否则要缴纳“罚款”。当然，华为不是真要罚他们，只是想让他们知道，如果他们不坐商务舱，那么技术体系的荣誉感就建立不起来，而公司不需要他们省这个钱。这就是华为的“较真”。
华为认为，努力奋斗的优秀人才是公司价值的创造之源。华为的目标是让内部英才“倍”出，外部优才汇聚，建设匹配业务、结构合理、专业精深、富有创造活力的专业人才队伍。在人才管理机制上，华为倡导内部英才“倍”出、外部优才汇聚，通过对整个人才队伍机制的打造，形成一个支撑公司发展的专业队伍。
华为认为公司当前最需要解决的问题，一是让研发队伍年轻化，二是让高级人才具备战略洞察能力。在华为，大量理工科应届毕业生通过研发进入公司，到GTS实践一段时间后，再到研发部门工作两三年，完成一些项目，取得一些成功经验，再被分流到各岗位，包括财经。华为提出，对不同类型的人才，公司要有差异化的管理政策与机制。
针对外部高端专家人才，公司要有“众筹快闪”式的管理方法。公司没必要捆绑一个科学家20年，也没必要始终要求其忠于公司。科学家只在华为工作三五年也不要紧，只要他们达成目标就可以。他们的收入也许不少于一个普通员工工作20年的所得。用轮值董事长胡厚崑的话说，就是要有一批“不戴华为工卡的华为人”。
在华为，专家一般是指任职资格为4级及以上的人。专家之下是职员。职员族是公司高效运营的基础，华为希望职员队伍是稳定的。只要职员族努力学习，胜任工作，他们就可以工作到五六十岁，而并非到了45岁必须退休。
面对不确定性的主官族，公司要实施大浪淘沙、快上快下的政策。而专家要在相关专业领域内垂直循环、横向循环，实行三五年一个循环，参与一段时间的前线作战，理论联系实际。按任正非的说法，华为要建立一支稳定且强大的职员队伍。尽管解决方案发生了变化，但95%的标书内容是没有变化的，只有5%的味精撒进来了，专家只要负责5%的味精撒进来的问题。主官负责盯着作战方向和目标，以及合理组织资源。
职员负责职业化的操作与运营，是公司稳定发展的基础。所以，公司一定要有稳定的职员族。职员负责的是确定性的业务。专家解决的是不确定性和疑难问题。职员和专家都要有专业技能。但他们面对的是不同的场景。专家的工作是应对不确定性和变化，对出现的特殊情况进行处置；职员的工作就是按确定标准不断作战，但这并不意味着事情简单，比如做标书的人也可以是高职级的职员。
华为提出，项目经理可以是高职级，21级及以上的项目经理是正常状态。这就是所谓的“少将连长”。华为专家总体上还是非常少的，高层级的专家人数只有高层级的管理者人数的1/10。因此，华为要求常务董事会提拔优秀的专家，并且允许优秀科学家、业务专家的职级高于行政长官，即使华为已对部分专家实行年薪制，华为也可以继续提拔他们。公司应提高专家地位，把公司的专业技术屋顶撑高，让更多专家获得成就感。
针对外部高端专家，华为出台了差异化的管理机制，用特殊的方法进行管理。对于操作类员工，除了改善物质激励外，华为还给予了他们精神激励。公司把很多评价转为量化数据，以快速决策评价与激励员工。工资采用小步快跑的方式。公司为基层员工开展“生产线全能员工”学习和活动。即使公司提倡干一行、爱一行、专一行，也鼓励员工有适当与合理的专业跨度，让员工了解生产线上的每个角色，以加宽员工过窄的技能跨度。
随着生产过程的智能化，华为的基本队伍不再是工人，还有一些博士、硕士毕业的管理者和专家。华为开始重新定义这一支由工匠、科学家组成的队伍。
2006年起，华为就有项目财务岗位，也就是后来的项目CFO。作为最小经营单元的财务管理者，项目CFO虽然取得了一些成绩，但其整体管理效果一直未达预期。
直到2016年，任正非提出了“3年培养1000个PFC”的口号，公司轰轰烈烈地开展了PFC大上岗。对于不能按标准在规定时间内配齐PFC的地区，地区部总裁、地区部CFO、代表处代表、代表处CFO要么“被下课”，要么被降级。PFC突然刷爆朋友圈。研发、市场、交付等领域的青年才俊纷纷转岗PFC，场面蔚为壮观。
PFC是天然的项目端到端损益管理的责任人，负责匹配人数与项目、提升项目经营质量；通过组织赋能、IT流程建设来摆脱“自生自灭型”成长，向“系统型”成长转变。
PFC需要从售后介入售前，通过了解客户情况、参与售前谈判、提升合同质量、识别财经痛点来识别风险、制订方案；通过管回款、管成本、优化交付模型、优化成本基线来提升项目利润。具体来说，PFC的工作分为3个阶段：
1. 交付前：PFC在项目启动阶段要做好第一份“数据”。PFC通过概算+概算假设+预算假设+风险等可继承的数据信息，编写出一份合理的项目预算。这份预算就形成了PD（产品设计）/PM交付项目的资源安排，让项目组从“花别人的钱给自己办事”的心态，转变成“花自己的钱给自己办事”的心态。基于此，PFC要求项目组输出一份花钱和省钱的计划，同时形成重要的财务改善任务令，落到项目组关键角色的PBC里面，为后续监督数据变化提供参考。
2. 交付中：PFC要在例行+事件触发两个场景下，向项目的Owner/Sponsor进行汇报，确保项目前期的假设、风险、计划被有效监控，以及所有的偏差都基于数据；制定纠偏的任务令，将任务落实到人，并跟进执行状态。
3. 交付后：PFC出具过程数据、结果数据、分析报告，对过程和结果分别给予激励或处罚；完成知识收割，总结复盘、案例，使案例成为组织的知识资产。
在整个过程中，PFC要一手拿“工兵铁锹筑工事”——保证售前项目的“优生”，另一手拿秒表、尺子和砍刀——售后量差距、砍成本。PFC如何管住项目？
1. 在售前阶段做到项目“优生”：（1）通过财经评审九要素，将商务模式、关键条款落实到合同中；（2）通过风险接受或量化在合同商务中体现。
2. 在售后交付阶段做到项目“优育”：（1）管住服务成本；（2）管住效率指标；（3）管住物流成本。
3. 在管成本的同时，还要考虑如何增收：（1）对超合同界面交付，回谈增加收入；（2）汇率补偿条款有效执行到位。
比如S地区部对PFC的要求是四懂：懂财经、懂业务、懂账务、懂流程。四懂要平衡发力，营造“比、学、赶、帮、超”的氛围，为地区部经营做贡献。现在，PFC岗位成为CFO的必备晋升路径之一，其价值越来越被认可。项目层面的高质量经营为系统部、代表处、地区部甚至华为集团的稳健经营做出了贡献。
2016年伊始，华为“厚积薄发”的广告面世，这则广告因以奥运冠军乔伊娜为形象代言人而引起颇多争议。乔伊娜曾被服用兴奋剂的“丑闻”缠身，而且已是历史人物，华为为什么选她呢？
有人替之辩解，认为她不是死于兴奋剂，解剖尸体的结论证明她是清白的……她在冲刺最后5米时，充满了自信，却不背负为人类创造纪录的沉重……鲁迅有句名言：有缺点的战士终究是战士，完美的苍蝇终究是苍蝇。
任正非认为，煤不应被洗得白白的。华为鼓励千军万马上战场，允许存在“歪瓜裂枣”——要不完美的战士，不要完美的苍蝇。华为有19.4万个不同背景、不同个性、不同肤色、不同素养的战士、将军和统帅，他们中的每个人，无不是充满了人性的两面性。他们在华为这个大熔炉中千锤百炼，由“矿石”化成“铁”“钢”，但铁与钢也仍然是有杂质的。没有“无菌的环境”，更没有所谓的“无菌人”。
华为一贯重视干部继任问题。华为认为，所谓的交接班不是一个人的交接班，而是一个集体的交接班，是文化和价值观的交接班，不能“人亡政息”。华为的治理章程有关于这一点的清晰表述。
2017年11月26日，经历三年的酝酿、讨论、修改，以及征求内外专家的建议，华为表决通过了公司治理章程。2019年3月30日，经历一年多的反复讨论和86514名持股员工的投票，第四届持股员工代表会诞生。它行使公司的最高权力，管理和控制公司。新一届董事会、常务董事会在持股员工代表会的授权下，管理公司的日常运作与决策。
在华为，轮值董事长在当值期间是公司日常运作的最高领袖，副董事长为机关平台运作的协调管理人，董事长为公司的形象领袖，同时又有主持持股员工代表会、对治理相关规则及重大问题进行表决的权力。
华为坚持集体领导和制度化交接班。任正非认为，公司的命运不能系于个人。集体领导是华为过去30年从失败走向胜利的坚强保障。面对未来不确定的生存与发展环境，唯有坚持集体领导，才能发挥集体智慧，不断战胜困难，取得持续胜利。集体领导机制的生命力与延续性，是通过有序的交接班机制来保障的。制度化交接班才能确保公司“以客户为中心、为客户创造价值”的共同价值观得到切实守护与长久传承。
这个核心理念如何往下传递？每位管理者在总结年度KPI时，都要写出两位潜在的接班人的名字，让优秀的人才在最佳时间段做出最大的贡献。人人都可以被替代，都能够被调动，这样的企业员工才能组成一盘活棋。2017年5月27日，任正非在继任计划工作汇报会上提出明确要求：
1、继任梯队干部在上岗前，就应完成岗位职责要求、能力要求、资格要求等准备。
继任计划“四点一线”，从业务战略、对组织/人才的需求、岗位要求到人才梯队，识别、发展能够胜任岗位要求，并且有能力引领公司走向未来商业成功的领导者及继任梯队。
第一，继任梯队干部在上岗之前，就应完成准备，包括岗位职责要求、能力要求、资格要求等。每个岗位职责要求都要形成文档，每两三年循环梳理、升级。随着梳理，岗位职责要求会越来越清晰，实现全公开，所有人都可以在公司内网上查询。公开后，大家就会去比对，看自己是否具备条件；对于欠缺的部分，自己就会去补。
第二，成功实践经验是成为继任梯队干部的必要条件，公司不只关注能力。我们在继任计划的two-job-away后划条线，这条线叫作资格线，你至少要有一个成功的实践经验，才可以继续成功、继续做事。公司不给继任梯队干部打标签，只把他们放到岗位上锻炼，取得成功实践经验后就提拔他们。实践经验的标准，也需要评级认证，可以参照岗位示例。注意，资格线不是资历线。
第三，不要将副职岗位用来锻炼继任人选。继任梯队干部是在这个部门/业务蹲着“啃”一个个难点，通过啃难点熟悉要担负的责任和工作，并在上任后指挥方向。公司要严格控制专职的副职岗位。
2、公司应建立多梯队、多梯次的人才管道，让每层梯队都有继任者和实战者。
公司一定要具有人才可替代性，不能产生人才稀缺性，所以我们一直贯彻“多梯队、多梯次”管理。我们要有计划地培养多梯队、多梯次人才，几个梯队朝着同一个方向同时冲锋。当一个梯队冲不上去时，我们要换另一个梯队继续冲锋。将人才管道变长、变粗的做法，并不会产生浪费问题，因为每层梯队的继任者都是实战者。如果有人等在那儿准备接班，那么他就是在做白日梦。
3、公司应贯彻多层人才流动，除了关注领军作战的人才成长，也要盘活基层人才。
继任计划除了坚持一层层、一年年做下去，还要做层与层之间的能量转换，拉通人才交换。比如，我们可以从制造、服务等领域抽调一批人员走向财务支付岗位、核算岗位，会计专业毕业的人员可能没有制造、服务岗位的人员对业务了解得多。
随着生产过程的自动化和服务的进步，这批跟随我们浴血奋斗过的人员，只要踏踏实实、认真负责，就可以去战略预备队参加账务培训。他们将对维护账务的真实性产生帮助。如果考试合格，他们就可以担任项目精算师、工程概算师；如果考试不合格，那么他们也可以回原岗位。
如何让这些继任干部、潜力人选快速掌握必要的实操技能，实现“之”字形、螺旋式成长呢？一流的培训平台和残酷的一线实操，可以实现人力资源潜能。这是一种“训战”结合，培训平台解决“训”，一线实操解决“战”。这个培训平台，就是华为大学。
企业的长远发展既要依托组织流程的调整与变革，也离不开组成企业基本要素的“个人”在价值观、技能和知识上的持续提升。华为大学作为华为内部的培训平台，在引导和持续提升员工个人能力，管理者和员工的职业化、国际化水平方面起到了非常重要的作用。华为注重内训，还注重对客户、供应商的培训。华为持续关注通信领域的最新发展，并结合客户需求，为客户提供实用的技术培训，实现与客户的共同成长。
员工应从实践中学习和成长。因为员工的成长有70%来自挑战性的工作，20%来自与他人的沟通学习，只有10%来自培训。因此，华为推崇行动学习，培训教师大多数来自具有实际管理经验的各层管理人员，培训的课程也根据业务的需要而设置。华为鼓励训战结合，管理者和员工应在实战中进行学习，真正掌握解决实际问题的能力。
华为根据企业发展战略需要，确定了华为管理者的基本素质模型，建立了“领导力素质模型”，设立培训路标，并开发出相应课程，对领导者进行管理培训。在2005年、2006年，华为共培训管理者2000多人，有效支撑了公司接下来几年的持续发展。2008年，华为建立了双重任职资格体系。员工可根据自身情况，选择“管理”或“专业”这两个职业发展通道的其中之一。公司为员工提供必要的培训，帮助员工快速成长。这一制度设计沿袭至今，培养了公司的骨干队伍，包括财经队伍。
除了CFO管理和专家管理，集团财经还有高潜员工管理。项目CFO是最小经营单元的财务负责人，也被纳入高潜员工管理。公司如何让优秀的人才脱颖而出，例行识别高潜员工，并给予他们更多的发展机会呢？答案是建立高潜员工的识别、培养和使用机制，破格提拔。
公司将绩效排名靠前、持续发展潜力高、践行核心价值观的员工，纳入高潜员工范围。这就是高潜员工的识别。公司让高潜员工在AT会议/ST上曝光、实行岗位轮换、承担重大项目公关，将其培养计划纳入主官的PBC，这就是高潜员工的培养。公司将高潜员工提拔为干部，使其进入继任计划、CFO资源池、专家后备，这就是高潜员工的使用。
华为的员工太多，因此正常晋升也会导致大批优秀骨干流失。近年来，华为持续进行破格提拔。2018年，华为破格提拔了3000名15、16级高潜员工，破格提拔了2000名17~19级高潜员工，破格提拔了1000名其他职级的高潜员工。破格提拔的目的就是要拉开人才的差距，让这些负熵因子激活组织。让火车头加满油，为“飞机补洞”。
对于关键人员的激励，华为有两种方式：一种是精神激励，一种是物质激励。在精神激励方面，华为强调坚持核心价值观，将公司的愿景使命与员工个人的工作动机相结合，这就是集体主义下面的个人主义。品德与责任结果是选拔干部的两个基座，在此基座之上的小树们要比拼生长质量与速度。公司要构建信任、协作、奋斗的组织氛围，逐步实施以信任为基础的管理，持续激发组织与员工积极创造的精神动力。
华为强调高层要有使命感，中层要有危机感，基层要有饥饿感。当然，每个员工都会有自己的价值观、使命感，但是基层员工不用承载太多使命感；高层领导负责制定政策、规则，要有很强的使命感。公司不能用同一标准来要求不同层级的员工。
华为假设一少部分人胸怀大志，不号召所有二等兵都要成为将军。大多数人是干一行、爱一行、专一行。华为的核心价值观是统一的，但是华为在传播核心价值观时，针对不同类别、区域采用不同的标准。华为对优秀人才、超优人才倾斜，给予其上战场的机会，这也是一种精神激励。精神激励不一定非要立即提升员工的职级。只有员工做出成绩后，公司才能提升其职级。华为始终以规则为中心。
在物质激励方面，华为强调物质回报的“多劳多得”理念。在物质回报的分配上，多劳多得是理念，分享机制是手段。公司内部可以有一次分配和二次分配，但公司要将获取分享制向外延伸到整个价值链。这让内外部的优秀人才参与了价值创造和价值分配的过程，从而实现了价值创造的合理化。比如，2013年年底，华为提前给优质供应商支付货款50亿元，就是获取分享制向外延伸到整个价值链、构筑和谐生态链的体现。
华为还在优化长期激励机制和短期激励机制：长期激励机制导向持续奋斗，短期激励机制导向多产粮食。长期激励机制有饱和配股，但饱和以后，它还会不会导向持续奋斗呢？所以公司先在低职级员工中试点——提取总收入的20%去购买ESOP。工作做得好，总收入就高，员工就可以多购买ESOP。当员工的总收入低于当年同职级员工收入的平均值的一定程度时，员工就不能买当年股票了。在没有饱和线的情况下，大家可以不断冲锋，这才是长期激励的效果。长期激励重点瞄准中基层员工中的持续优秀的、有使命感的那一部分人。他们是未来的主官、高级专家、高级职员。华为激励的主要是这些人。
2014年，华为提出员工的劳动所得与资本所得的比例为3∶1。短期激励机制，就是3∶1中的“3”。3∶1是公司根据经验得出的结论，公司要逐步修订成一个更合理的系数。
任正非要求公司针对基层、中层、高层，市场、研发、职能，作战与支撑等不同人群的贡献性质和激励诉求，差异化中长期薪酬与短期薪酬的构成比重。任正非强调，薪酬的结构管理不能使用一个模子、不能执行一刀切。公司要探索出支持“即插即用”“众筹快闪”式用工模式的薪酬激励模式。在分配中，华为倡导将战略性问题做战略性安排，让非战略性成长以贡献为中心。尽管有些业务讲故事讲得好，但他们的工作不产生利润，就无法获得利益分享。华为用这个评价机制倒逼出科学的方法。
对于业务边界内的成熟业务，获取分享制正在进行自我优化，逐步引入追加奖励、战略奖励等措施，不仅让“多产粮食”的工作得到当期回报，也让“增加土壤肥力”的努力获得合理收益。追加奖励也是一种激励。不过，多产粮食不能以“透支恶化”土壤肥力为代价。对于透支恶化土壤肥力的急功近利行为，公司将在内部公示，并对责任人提出警告，目的是让大家都知道，公司要建立科学的发展观。
同时，华为逐步加强了多元化激励的费用管理，通过在使用方式和报销方式方面的改良，将过多的人力成本和工作量降下来。比如，在发票报销方面，华为财务设立机制——统一向政府申报，统一处理发票；华为利用咖啡厅等活动机制，优化了多元化激励的费用管理；大型部门活动可以使用备用金制度，小型活动可以采用支付垫付者2%垫付成本的方式，垫付者可以直接申请报销。
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