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如何理解华为的“赛马文化”？
华为的文化是一个赛马文化，在地区部专业业务骨干的选拔上，给“小马”一些机会。在华为，团队和项目之间的比拼，也被形象地比喻成赛马。以团队和项目组为单位赛马，争当先进。任正非曾强调，在地区部专业业务骨干、代表处的维护专家队伍的选拔上，可以通过赛马来产生。
产品如人品：质量第一、交付第二、成本第三
1999年，制造部就与德国FhG合作厂房布局和自动化设计；2002年起，在西门子管理学院的指导下推行六西格玛全面质量管理；2006年，请丰田退休董事担任精益生产顾问；2012年，又引入杜邦的安全生产先进实践。经过持续努力，产品直通率达到了97.89%（日本领先的精益生产企业水平直通率为99%）。
向华为制造部学习什么？
“管理得不细，就像走在沼泽地。管理得细，就像走在大路上，越走越快”,李建国认为管理的改进，首先建立在发现问题、解决问题的基础之上。发现问题就是寻找改善点，找到改善点就可以通过改善为公司增加盈利 ，所以发现问题就是“寻宝” 。
华为赛马不相马，用淘汰机制来选拨人。
新员工加入华为之后，所有过去的学历、工作经历都会一笔勾销。每个人都站在同一起跑线上，以进入公司的绩效为评优基础。华为要求只有绩效前25%的员工才有资格参与干部选拨。在工作过程中，只要员工的表现比其他人更优秀，工作态度更积极，更能艰苦奋斗，就能获得提拔晋升的机会。华为公司坚持选拔制，而不是培养制，这是任正非考察美国西点军校后做的决策。
《华为干部管理之道》
干部队伍建设、华为干部必拔于士卒干部的任务与使命华为对于干部的要求
干部要有献身精神，敬业精神，责任感。
华为干部的选拔与配备
我是对标考察网（http://www.duibiao.org/）万斌
