华为新员工入职攻略

华为考察

我华为报到时,在马蹄山村对面的华为“百草园”需要凭身份证进入,我下了大巴,看到百米长的队伍,我就觉得这一窝蜂报到的公司,还值得去么?还有机会么?

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因为大老远从杭州到深圳,我还是报到了。带着这样的疑问,我参加了华为的大队培训。在入职培训之后,有一个总裁级别的领导见面会,当时是华为供应链的总裁,我问了两个问题:

“第一个问题,我的工号是14万多号,我如何在众多员工中出类拔萃?感觉淹没在人海;第二个问题,华为的文化是很好,但是这么多新员工入职,是否会冲淡甚至冲垮原有组织里面的文化”

这位领导的回答是:

“第一个问题,我入职的时候工号是3000多号,你加入一个3000多人的企业时候,你也会觉得淹没在人海中,论资排辈轮不到你。但是你看,现在已经14万号,只要公司是成长型的,你就会有机会,更重要的是公司是否提供一个让有能力有贡献的人的机会和平台;”(所以从这点上,我也理解找工作要看公司的发展和个人的发展,而不只是看现在的收入。)

“第二个问题,正是因为华为在高速发展,所以不能不吸纳更多的人员,投入到新项目里面去。所以这种情况,第一就是对新入职的员工要搞好培训,同时一边开车,一边修车;因为华为这辆车高速运转,不可能停下发展;所以只能加强新员工入职的培训,帮助快速融入华为文化。”

大队培训的主要内容:公司文化介绍(六大核心价值观成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作)、高层领导/金牌员工交流、观看主题电影、团队合作模拟演练(户外活动体验)。

每天早上集合跑步,晚上看各种成功、团结的电影,比如:《放牛班的春天》、《光辉岁月》、《阿甘正传》等等正能量的电影。

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第一、有主见的人   第二、不让雷锋吃亏、天道酬勤、执行力,这些我能理解做得到; 若干年过去了,我觉得这个入职培训对一个企业非常重要;融入一个新环境的过度,同时也是每个公司都有一个基因,这个是由大头头决定的;通过这个过程也是相互理解和认同的过程;如同一个新球员加入一个新球队,不管这个球员原来是什么风格和战术,他必须融入这个新球队,要适应新打法,必须做出适应和改变,如果他能量大,也需要相互磨合的过程,需要相互了解;

第一篇文章《致新员工的一份信》

第二篇文章《天道酬勤》

第三篇文章《把信送给加西亚》

第四篇文章《华为核心价值观》

第五篇文章《商业行为准则》

第六篇文章《公司介绍》

“我们崇尚雷锋、焦裕禄精神,并在公司的价值评价及价值分配体系中体现:决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏,奉献者定当得到合理的回报。

我们呼唤英雄。不让雷锋吃亏,本身就是创造让各路英雄脱颖而出的条件。雷锋精神与英雄行为的核心本质就是奉献。雷锋和英雄都不是超纯的人,也没有固定的标准,其标准是随时代变化的。在华为,一丝不苟地做好本职工作就是奉献,就是英雄行为,就是雷锋精神。实践改造了,也造就了一代华为人。

您想做专家吗?一律从基层做起”,已经在公司深入人心。进入公司一周以后,博士、硕士、学士以及在原工作单位取得的地位均消失,一切凭实际能力与责任心定位,对您个人的评价以及应得到的回报主要取决于您实干中体现出来的贡献度。在华为,您给公司添上一块砖,公司给您提供走向成功的阶梯。希望您接受命运的挑战,不屈不挠地前进,您也许会碰得头破血流。但不经磨难,何以成才!在华为改变自己命运的方法,只有二个:一、努力奋斗;二、做出良好的贡献。”

那么对于一个国有企业出来的我,最看重的就是:博士、硕士、学士以及在原工作单位取得的地位均消失,一切凭实际能力与责任心定位,对您个人的评价以及应得到的回报主要取决于您实干中体现出来的贡献度。那么我知道了公司的这个指导思想之后,我是非常喜欢华为这种公平公正公开的绩效评价环境的。

注:所以很多创业者,在公司内部,一开始就面临如何做绩效考核,如何做员工激励,如何发放奖金期权?评判的标准应该也就是这两条:“贡献和努力”。当然很多企业有不同的基因,会有不同的很好的制度,通过“入职培训”告诉每个新加入的伙伴是非常重要的。而很多创业型公司忽视了这点,来了直接干活,很快很多新加入者也就离职了。我之前在的深圳轻松行科技,在很短时间内,入职又离开的人数比现有在职人数还要多,关键是大多数人是主动离职,而非淘汰。这也是初创型公司经常犯得错误。也许是觉得花高薪水一定能请来更多的人,所以无所谓人员的稳定性。

第二部分:思想导师

因为我刚进入华为的时候,就碰到了2008年全球金融危机。所以整个华为从一个大招聘的状态,立马进入一个招聘紧缩的状态。还没有转正的员工全部执行末尾淘汰;所以,我很想实践一下思想导师,直到2011年,华为划分3大BG的时候,开始扩张企业通信和终端市场的时候,部门才慢慢注入新鲜血液,我才开始做思想导师。我当年被评为产品线的思想导师,并不是说我带徒弟有多好,或者说我徒弟有多好,而是我项目组新员工最多,还算井井有条;也就是边修车边打仗,并没有乱了阵脚。

思想导师制度是经过实践证明行之有效的人才培养方式。它一方面帮助新员工尽快融入华为文化氛围、熟悉管理工程部工作环境和工作流程,顺利接手工作、进入角色;另一方面,也为公司培养一批训练有素,既是业务骨干、又具备组织领导才能的后备干部队伍。

当时有一句话,“好的主管都是从优秀思想导师做起的”,能带好一个徒弟,自然可以带好一群徒弟,然后可以带好一个团队。

培训做完之后就要上岗,而最关键的动作就是“思想导师”的安排。华为设立“思想导师”非常早,也很规范。华为对“思想导师”的选拔有明确要求,第一绩效必须好,第二要充分认可华为文化。同时,一个“思想导师”名下不能超过两个学生,以保证传承的质量。

“思想导师”在带学生期间,公司会单独给他发一笔钱,连续发半年,这笔钱做什么用?首先是“思想导师”定期请员工吃饭、喝茶,增加沟通;其次是帮助外地员工解决吃住安排,甚至解决情感等问题。总之,“思想导师”要在员工入职之初,给予他工作和生活上全方位的辅导和帮助。

公司对“思想导师”的激励,也有相应措施,如果没有带过新员工是不允许晋升的。所以,这一方面保证了“思想导师”不吃亏,也会使员工踊跃承担这件事,主动带出合格的新员工。在每年公司年会上,还有“一对红”(导师和员工都出色)评选,这也是一种企业文化的宣传。

以下是《华为新员工培养及管理办法(修订)》的节选:

管理工程部干部处负责思想导师的管理工作,包括指导及检查相关工作、资格审查、激励、新员工实习结束后的评定等。

1、导师任职要求

(1)部门业务骨干或主管,业务联系紧密,工作接触多,有能力对新员工进行业务方面的指导。

(2)认同华为文化,责任心强,心态好,思想作风正派,乐于助人,有能力对新员工进行思想引导。

(3)有较强的计划、组织、管理、沟通能力,善于引导与激励。有能力为新员工制订合理的计划、安排相应的工作任务。

2、导师职责

(1)在思想上给予引导和帮助,引导新员工认同并尽快融入华为文化,严格遵守公司制定的各项规章制度。主动了解并帮助新员工解决工作、学习、生活等方面的困难,使之尽快安定思想,融入工作群体。

(2)通过制订培养计划(内容包括为新员工安排学习和工作的内容),对新员工进行业务指导并传授工作经验、工作方法,提高新员工的工作技能。应注意安排新员工边干边学,工作量要饱满。

(3)对需进行转正答辩的新员工进行辅导,帮助其通过答辩。

3、导师制实施过程与方法

(1)确定导师:新员工进部门第一天,由其所在部门主管从思想导师资源池挑选并指定思想导师,同时反馈给干部部备案。为保证效果,原则上一位导师同时所带新员工不应超过两名。

(2)制订新员工培养目标和月度工作计划:导师被确认后,应尽快与新员工认真沟通,了解其专业知识结构,根据本部门需要和新员工实际情况,与部门主管协商共同为其制定详细计划。三天内以月度PBC的形式明确出新员工培养目标;在第一个月内应使新员工明晰其工作定位及职责。培养计划一式三份,思想导师、新员工和干部部各一份。

(3)进行辅导和沟通: 导师在辅导期内对新员工进行指导, 一般每周至少应正式沟通一次,其他可在工作之余进行非正式沟通,指出其优点和需改进的地方,帮助其进步。对沟通的情况、反映的问题要有相应的记录。

(4)总结与考核:每个计划月度末,导师和新员工要对计划实施情况进行总结,导师和主管要对新员工进行月度考核,考核责任人必须就考核结果向被考核者进行正式的面对面反馈沟通,内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施,并共同制定下月度PBC。

(5)辅导期结束后,导师和干部处要在之后三个月的跟踪期内对新员工的工作情况进行跟踪检查。

(6)对新员工辅导的工作量、效果等将作为对思想导师季度绩效评价的参考依据之一。

(7)干部处每半年组织评选一次优秀思想导师,并颁发荣誉奖。思想导师的获奖条件必须是其所引导的新员工有相对明显的进步和成长。

以上的碎碎念,总结起来就是:

1、每个新员工都有明确的人带,哪怕技术不能指导也能有人问技术以外的事情,中午去哪吃饭,文具去哪领,领导什么脾气之类的;

2、每个新员工的绩效,需要导师对其负责。不能蒙混过关。

3、导师其实是有一些费用的,300元。

我简单说一下300元的事情,300元其实是一个很小数目。但是为什么要有这个费用呢?这里面有个精神:不让雷锋吃亏。我之前待的一家公司,每天晚上如果加班的同事公司为大家提供一顿晚餐,但是呢公司没有行政,于是让一个积极主动的实习生代为大家订餐,结果每次如果有错误或者遗漏大家都找这个实习生埋怨。长久之后,大家都不在公司吃这顿饭了。如果一个公司中,积极主动的为大家服务的人,不但没有得到任何认可,还不断的遭到抱怨和批评,那以后谁还愿意为公司服务呢?

我当年刚进入华为时,在华为的导师是一个项目经理,也就是我主管的主管。他很忙,但是他也很有责任心。没太多时间辅导我,他想出了一个办法:让我每周给他提3个问题,他一定会安排在周五给我解答;我有时为了给他提问也比较费尽脑筋,因为不可能提一些太低级的问题;因为我提问也不是那么好回答,他也要花一些时间去学习,并仔细的答复。我觉得试用期间,这个“每周三问”对我深入掌握一些单点知识非常有效。等我带新员工的时候,正值华为大发展,我一个项目组里面17个人,有4个老员工,其他都是新员工,根本没法一对一辅导。

我当时就用了“每周三问”这个办法,这个办法很有效:

第一、强迫新员工思考问题;

第二、新员工碰到障碍,有地方可以提问;

第三、面对新员工各式各样的问题,老员工为了回答也需要提高和学习。

除了每周三问,我觉得导师给新员工的动手练习也很重要,我当时刚入职的时候,就开始做看门狗的练习,就是用逻辑修改看门狗喂狗的时间。虽然是一个很简单的逻辑练习,但是却能提高逻辑代码规范,同时也通过小练习,强化新员工对工作中经常碰到的小模块的认知。列出新员工应该学习的内容,成为其自检学习成果的一个检验。例如下表写出了一些要求:

内容 掌握程度
逻辑电平知识 熟练掌握常用电平的种类及其特点和应用场合
熟练掌握各种电平之间的互连原理和方法
时钟知识 掌握锁相环设计原理、单板时钟设计,各项参数指标的含义和测试方法
存储器件基本理论 了解存储器的基本原理、分类和应用场合
掌握SDRAM和DDR的原理和种类以及其特点
能够熟练说出并理解常用SDRAM和DDR的接口信号
能够根据时序图描述出相应读写操作
掌握FLASH的工作原理、分类和应用场合
能正确说出FLASH操作的步棸
能够根据时序图描述出相应读写操作
通用处理器基础 了解通用处理器的种类和应用场合
重点掌握X86、MPC、MIPS系列处理器的分类、特点、应用场合
重点掌握XX系列CPU的各种接口的信号,并且熟练掌握各接口的时序以及CPU小系统的作用、组成和一般启动过程

第三部分:培养点如何形成组合拳?

我们是不是什么企业都会安排新员工的考试啊,培训啊,但是效果都不是很好。

脱离工作的考试、讲解、培训,其实都效果不好。

我们应该从工作中挖掘我们真正的痛点和困难点而且是共性的。针对问题点,在制定一系列的“学”、“听”、“测”、“讲”、“用”的循环,这样才能达到价值最大化的技能提升。

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从工作中来,到工作中去的培养,才是有用的培养。我当时就是这么实践的,大家的提升还是很有感觉的。

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