参观华为最近与很多企业家和企业高管交流，由于华为在标准、专利的领先表现，特别是最近网上热炒的华为麒麟芯片和石墨烯技术，大家都很想知道华为是怎么创新的？都希望能结合创新谈变革。很多企业特别热衷各种创新模式的研究，如引进吸收式创新、渐进式自主创新、突破式自主创新等。可是，在华为“自主式创新”是一种“反动”的提法，任正非从来都是讲“开放式创新”，而且特别强调“以客户为中心”的创新。这是一个很有争议的提法，在人类历史上，很多都是由突破式创新引起的产业革命，华为强调“以客户为中心”的创新不是“反人类”了吗？这个强调“以客户为中心”创新的公司，为什么反而在技术创新和产品创新上，在全国乃至全球都有不俗的表现。华为2010年第一次进入美国《财富》杂志全球500强，列第397位；2016年排名飙升到129名，蝉联国内科技公司榜单第一。同时，在《2016全球百强创新机构》、《全球最具创新力公司2016》等多个机构的排名中，华为都成为中国大陆唯一的入选者。然而，为什么很多大谈自主创新的企业，却鲜有令人信服的成功创新呢？
华为的创新模式，总的来说可分为两大阶段，以与全球最后一个超级竞争对手爱立信的业绩对比为分界点（见下图）。第一个阶段为2011年之前，作为行业追赶者的创新模式；第二阶段是最近5年，作为行业领先者，进入“无人区”之后的创新模式。
2、差异化创新阶段：除了华为，很多成功企业其实都是如此。腾讯赖以发家的QQ就是在现有ICQ的基础上，增加了跨终端登录、个性化头像、快速文件传送等差异化创新后，赢得了市场。即使是苹果公司，其商业模式也是在日本iMode的基础上构建起来的。而要形成差异化，就必须对客户需求有深刻的理解。因此，华为成立了以客户需求管理和产品规划为主的营销体系，需求管理一直延伸到一线“铁三角”的各市场神经末梢，并建立了IT支撑的三级需求管理流程和决策体系。快速响应客户需求，并将需求转变为具有差异化竞争优势的产品。这个阶段的创新模式，极大地支撑了华为以集成产品开发（IPD）为标志的第一次管理变革，并丰富了其内涵。
而实际上，任正非是个技术情节很重的人。1978年他作为军队的“科技标兵”代表，参加了全国科技大会，并对马可尼、贝尔实验室的多项诺贝尔发明充满了敬意。但当他看到通讯行业很多优秀的公司，曾经都是华为的标杆与对手，一个个地倒下，充分体会到一个商业机构的创新，必须“保证公司的商业成功”。而在进入“无人区”后，以客户为中心恰恰又是保证商业成功的基础。任正非强调，特别在财力有限的情况下，即使资金充裕，华为也要聚焦主航道。定义清楚创新的边界，掌握商业发展趋势和开发节奏，“领先一步是烈士”。由于中国教育制度和知识产权保护现状等原因，实际上国内的原创创新能力亟待提高。即使中国会出几个天才，但企业不能等这些天才的出现，而且天才也不一定会到你的企业。因此，在华为第二次全球化转型的过程中，根据不同的需要和地域优势，进行了全球的研发布局，充分利用全球的智力资源，实现“开放式”创新。开放式创新就是要吸取“宇宙”精华，包括向竞争对手学习。华为还在学习蓝绿军团的线下店布局和如何保持高盈利能力，学习三星的关键器件研发和供应链运作，学习苹果的商业模式和生态链构建……这样的对手，你不觉得可怕吗？这样的对手，不值得你尊重吗？
华为始终坚持“以客户为中心，聚焦主航道的开放式创新”
在创新的投资管理上，华为每年的研发费用占销售收入的10%以上，而创新（预研）投资费用又占研发总费用的10%。随着创新风险的逐渐增加，一般一个产品从预研到样机再到量产，投资强度分别是十倍和百倍的关系。因此，华为的创新（预研）投资比例不断增加，未来会达到20%。通过增加探索期的投入，为产品开发准确把握方向。
在创新的选题上，坚持围绕主航道。华为也有光伏产品和解决方案，但主要是为了解决非洲等地区，无线基站存在用电的问题，为主航道产品保驾护航。即使是石墨稀的创新，也是首先为了解决手机电池用户体验不好的问题，是主航道的需求，并且潜心研究其中的关键部件的关键技术。而很多企业的新业务选择，经常和原来的业务形成不了相互支撑的关系，管理模式和人才结构也不支撑新业务的发展；思维上更热衷于炒新概念，跟风新产业，不愿潜心研究核心技术和产品，没有板凳一坐十年冷的精神，更多是为了融资或提升股价，创造一个“新”的题材，这是值得深思的，不可取。
在创新管理上，特别是考评机制上，华为对失败采取了比较宽容的态度，不会要求投资的新领域马上立竿见影，一般会给2~3年的探索期。任正非说过，创新没有失败，知道那条路行不通，也是成功。
