最近与很多企业家和企业高管交流,由于华为在标准、专利的领先表现,特别是最近网上热炒的华为麒麟芯片和石墨烯技术,大家都很想知道华为是怎么创新的?都希望能结合创新谈变革。很多企业特别热衷各种创新模式的研究,如引进吸收式创新、渐进式自主创新、突破式自主创新等。可是,在华为“自主式创新”是一种“反动”的提法,任正非从来都是讲“开放式创新”,而且特别强调“以客户为中心”的创新。这是一个很有争议的提法,在人类历史上,很多都是由突破式创新引起的产业革命,华为强调“以客户为中心”的创新不是“反人类”了吗?这个强调“以客户为中心”创新的公司,为什么反而在技术创新和产品创新上,在全国乃至全球都有不俗的表现。华为2010年第一次进入美国《财富》杂志全球500强,列第397位;2016年排名飙升到129名,蝉联国内科技公司榜单第一。同时,在《2016全球百强创新机构》、《全球最具创新力公司2016》等多个机构的排名中,华为都成为中国大陆唯一的入选者。然而,为什么很多大谈自主创新的企业,却鲜有令人信服的成功创新呢?
华为的创新模式,总的来说可分为两大阶段,以与全球最后一个超级竞争对手爱立信的业绩对比为分界点(见下图)。第一个阶段为2011年之前,作为行业追赶者的创新模式;第二阶段是最近5年,作为行业领先者,进入“无人区”之后的创新模式。

2、差异化创新阶段:除了华为,很多成功企业其实都是如此。腾讯赖以发家的QQ就是在现有ICQ的基础上,增加了跨终端登录、个性化头像、快速文件传送等差异化创新后,赢得了市场。即使是苹果公司,其商业模式也是在日本iMode的基础上构建起来的。而要形成差异化,就必须对客户需求有深刻的理解。因此,华为成立了以客户需求管理和产品规划为主的营销体系,需求管理一直延伸到一线“铁三角”的各市场神经末梢,并建立了IT支撑的三级需求管理流程和决策体系。快速响应客户需求,并将需求转变为具有差异化竞争优势的产品。这个阶段的创新模式,极大地支撑了华为以集成产品开发(IPD)为标志的第一次管理变革,并丰富了其内涵。
而实际上,任正非是个技术情节很重的人。1978年他作为军队的“科技标兵”代表,参加了全国科技大会,并对马可尼、贝尔实验室的多项诺贝尔发明充满了敬意。但当他看到通讯行业很多优秀的公司,曾经都是华为的标杆与对手,一个个地倒下,充分体会到一个商业机构的创新,必须“保证公司的商业成功”。而在进入“无人区”后,以客户为中心恰恰又是保证商业成功的基础。任正非强调,特别在财力有限的情况下,即使资金充裕,华为也要聚焦主航道。定义清楚创新的边界,掌握商业发展趋势和开发节奏,“领先一步是烈士”。由于中国教育制度和知识产权保护现状等原因,实际上国内的原创创新能力亟待提高。即使中国会出几个天才,但企业不能等这些天才的出现,而且天才也不一定会到你的企业。因此,在华为第二次全球化转型的过程中,根据不同的需要和地域优势,进行了全球的研发布局,充分利用全球的智力资源,实现“开放式”创新。开放式创新就是要吸取“宇宙”精华,包括向竞争对手学习。华为还在学习蓝绿军团的线下店布局和如何保持高盈利能力,学习三星的关键器件研发和供应链运作,学习苹果的商业模式和生态链构建……这样的对手,你不觉得可怕吗?这样的对手,不值得你尊重吗?
华为始终坚持“以客户为中心,聚焦主航道的开放式创新”
在创新的投资管理上,华为每年的研发费用占销售收入的10%以上,而创新(预研)投资费用又占研发总费用的10%。随着创新风险的逐渐增加,一般一个产品从预研到样机再到量产,投资强度分别是十倍和百倍的关系。因此,华为的创新(预研)投资比例不断增加,未来会达到20%。通过增加探索期的投入,为产品开发准确把握方向。
在创新的选题上,坚持围绕主航道。华为也有光伏产品和解决方案,但主要是为了解决非洲等地区,无线基站存在用电的问题,为主航道产品保驾护航。即使是石墨稀的创新,也是首先为了解决手机电池用户体验不好的问题,是主航道的需求,并且潜心研究其中的关键部件的关键技术。而很多企业的新业务选择,经常和原来的业务形成不了相互支撑的关系,管理模式和人才结构也不支撑新业务的发展;思维上更热衷于炒新概念,跟风新产业,不愿潜心研究核心技术和产品,没有板凳一坐十年冷的精神,更多是为了融资或提升股价,创造一个“新”的题材,这是值得深思的,不可取。

在创新管理上,特别是考评机制上,华为对失败采取了比较宽容的态度,不会要求投资的新领域马上立竿见影,一般会给2~3年的探索期。任正非说过,创新没有失败,知道那条路行不通,也是成功。
