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任正非思想:核心竞争力!

华为考察

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大家一提华为厉害,几乎都会首先觉得任老板厉害,甚至觉得任老板就是华为的核心竞争力。前文提到的三本书,《以奋斗者为本》、《下一个倒下的是不是华为》、《我看任正非的经营哲学》,几乎都是以任老板为全书的核心。除了这三本书之外,大谈任老板的书更是满天飞,生怕比别人提得少了不够华为范儿。笔者不否认任老板是华为的核心竞争力,所以把任老板放在华为核心竞争力的第一位。

笔者只是觉得在这里应该把任老板延伸一下,那就是小标题的“任正非思想”,笔者这么臭拽式的咬文嚼字,只想表达,任老板可能也应该是“任正非思想”的核心,但绝对不是全部,笔者不相信独自一人冥思苦想能诞生一套社会学的理论体系来;另外“任正非思想”即使在任老板退休后,还可以几乎无限时间的延续下去(只要这个世界还保留记录的话)。在任老板的讲话里是说“唯有文化才会生生不息”,任老板的思想应该属于企业文化的一部分。

天才是全世界的宝贵财富,但天才有其偶然性,也有其必然性。偶然性在于,你不是想当天才就能当的。必然性在于,在每个时代,某个领域排名第一的人,都会被称为天才。天才也是通过在各种外部环境、文化、历时的熏陶下一天天成长起来的。既然天才有其必然性,那就不能被神化,神化一位天才会让人有一种不可超越感。天才的思想基于其学识与思维能力。思维能力体现在深度、广度与速度。只要天才的成果和思想能够记录下去,后人便可以在此基础上继续提升和发展。“前无古人”可能是真命题,“后无来者”基本上是伪命题(只要说这话的人不是从末代人类穿越过来的)。

能够深刻理解“任正非思想”的人,除了任老板自己,就要数华为人了(这只是从概率上讲,不排除有外部人士研究的更透),未来能够将“任正非思想”继承、延续和发展提升的人,来自华为人的可能性也比较大,因为在华为这个思想有得天独厚的发展环境。

卧虎藏龙

入职前,提到华为人,除了任老板的,就只知道自己在华为工作的同学了。而且那时总觉得华为人大部分都是像狼群一样,只管往前冲,有任老板一个人动脑筋就可以了。入职后,笔者这个幼稚的思想开始改观,至今已经彻底转变了。华为不仅有狼群,而且在狼群中还卧虎藏龙。有思想有想法的人,绝不止任老板一个,也不止几个,而是非常多,多到什么程度呢,多到公司不得不制定政策,“小建议,大奖励;大建议,小鼓励”的程度(玩笑话,只是一个比喻,别被误解)。总之,公司的各领域大牛是很多的,文武双全的人更是大有人在。

每次跟客户介绍华为全球的专家资源,很多客户都会感叹华为居然有这么多的顶尖人员。但跟客户重点介绍只是技术专家居多,华为很少向客户介绍内部的经营管理人才,最多在那些领导见客户时,告知客户这是某某总,然后就谈业务了,很少有人跟客户谈这个领导领兵打仗的故事(除了人力资源部,华为大部分人更多的是关注事件,而不是关注个人)。

这跟华为的对外宣传策略有很大关系。入职培训时,有个讲师说,以前的华为人,见到记者拿着摄像机过来,先捂住脸,再藏好工牌,发现真要采访自己时,扭头就跑。想象那副样子特别好玩儿。笔者很幸运,进入华为的时候,正好赶上华为进入运营商以外的行业市场,公司宣传策略调整,下到员工,上到任老板都开始尝试着见媒体,并开始主动对外宣传,只要别扭曲事实,怎么都可以讲。笔者也才敢像现在这样得瑟得瑟。

华为非常重视人才培养,特别是对将军的选拔,笔者觉得这跟很多企业也不太一样。只要你有这个心你就有这个机会,没这个心思,也有这个机会。所有的将军,基本上都是通过实战培养起来的。通过加速内部竞争淘汰、轮岗(之字形路线),来加速干部选拔。进入中高层的领导,个人实战能力都很强,学识和思想视野也很开阔(这就是为何,每一位中高层领导几乎都可以讲出企业经营、管理、技术、市场、销售乃至财经等各个领域的知识)。通过在公司主体经营框架下充分的授权(说白了,就是告诉你山头,你去攻,具体怎么攻打下来自己想办法),个人的独立思考与应变能力也得到充分的培养,有独特个人观点和想法的人也很多。

宽阔的视野,保证不落伍不偏漏,实战能力解决短期吃饭问题,独立的思想体系可以解决长久生存问题。这几项素质,保证了华为将军们的品质,不仅在将军的职位能够做出成绩,在更高的职位一样能做出成绩。充足的龙虎将军,率领大批的狼群士兵,就构成了健壮企业的强大战斗力和顽强生存力。损失几个将军,哪怕几个部队全军覆没,丢掉几个城池都无伤大局。这个将军队伍因此成为华为的核心竞争力之一。

高度集权的矩阵式架构

这个题目在前文已经设立了个专题来讨论,作为核心竞争力之一,仅是把总结列在这里,即:“矩阵解决了帮派和山头问题让华为可以做大;集权解决了矩阵带来的效率问题,让华为可以做强。”

绿巨人

电影中的绿巨人,是一个越遭受攻击越强大的角色。感觉这跟华为有几分相像。笔者是在市场部,经常看到竞争对手打击华为的黑材料。如果我在华为的竞争方打工,自己是不建议用这种黑材料的形式攻击华为的,这是饮鸩止渴的方法。华为在处理黑材料问题上的方式与很多企业不尽相同。你知道,因为这些黑材料丢掉订单,而将黑材料放在高层决策会议上讨论的时候,或者在公司内部被公开发表的时候,作为该产品的负责人会面临多大的压力么?而且这种压力会快速的传递到所有该产品相关的人员。针对不实的黑材料,华为会进行澄清外,对于属实的产品差距的弥补速度是一般传统企业不可比拟的。而且竞争对手越是采用贴身肉搏式竞争,华为越有战斗力,这跟人体运动类似,运动越快,新陈代谢越快,人体越健壮和灵活。反而在没有遭受强烈攻击的领域,华为走的会很缓慢和慎重,甚至为了防患于未然,华为在内部设立了蓝军(或两个类似的功能组织),来相互竞争,以提升战斗力。

2012

名字源于《2012》的电影,华为内部设立了2012实验室。从名字上看这个名字是一个防患于未然的机构。笔者借用这个机构谈下对华为创新平台这一核心竞争力的感受。华为内部有个称呼叫“大平台”,这是一个总部职能与资源的的统称。这个大平台包含很多方面,其中之一就是创新平台。在互联网行业,也有创新平台一说,即PaaS(Platform as a Service),开发者可以在PaaS平台上进行业务开发,这是互联网公司的一个核心竞争力。华为搭建的这个平台更多的是个商业虚拟平台(资金支撑、场所支撑、人才支撑等),在这个平台上,各种大小型团队,进行面向商业实现的技术前沿的研究。这个平台为华为源源不断的输送成熟技术与产品,让华为始终有产品可以销售(或者让华为具备与众不同的战略议价能力),构筑了华为长久的技术竞争力。笔者不是研发成员,只能谈这么浅了,但可以告诉读者,这个大平台研发的技术广度是一般人想象不到的,经常在华为推出商用产品的时候,人们才愕然的发现,华为怎么还做这个?其实华为已经做了很多年了,只是没说而已。与没有设立类似前沿研究机构的友商相比,华为技术储备领先3-5年的这种说法似乎并不夸张。

不完美的容忍力

如果看过《下一个倒下的是不是华为》那本书,你会感觉作者翻来覆去证明或暗示了华为是不会倒下的,因为华为具有一个健壮的身体。但健壮和完美完全是两回事。任何一个方向事情越接近极端,其弊端也会暴露的更明显,在华为也是如此。

当你压力很大的时候,你为了实现目标而必定加班,加班则会失去个人时间,就有可能为了工作少了或没了个人生活,这会与个人追求舒适生活相抵触。从公司管理的角度,验证干部方式是给干部锻炼的机会,无管理经验的干部“锻炼”的阶段,给下属带来无尽烦恼的事情就可能难于避免。在以业绩评定为上的考评机制下,对一些员工就会显得比较残酷,可能会出现辛苦却未得到好的回报的现象(努力半天,成绩不好)。在预防福利惰化(防止因提供福利而使得员工丧失斗志)的指导原则下,很多规定让人觉得不尽人情。

但反过来看,华为能充分接受不完美,并允许不完美最大化,哪怕很多人为此怨声载道、项目和市场机会丢失、利润微薄甚至局部亏损……。通过对种种不完美的容忍力,来取得极端战略目标的达成,这反而成为华为的核心竞争力。

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