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华为的成功逻辑我们学得会吗?

华为考察

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2015年,华为公司营业收入3950亿元,2016年上半年业绩比去年同比增长超过40%。华为又一次吸引了大家的目光,现在,华为已是中国许多企业心中的标杆。然而华为只有一个,任正非也只有一个,我们无法复制,华为的成功,我们学得会吗?尤其是一个中小企业应该学什么?学得会吗?

答案是肯定的——学得会!这是2013年,一个中小企业问如何学习华为之后,我做了一个小时的演讲,根据演讲内容修改形成。

 

毫无疑问,华为是一个伟大的企业,华为只有一个,任正非也只有一个,我们无法复制,华为的成功,我们学得会吗?

可以!尽管我们无法复制华为,但是可以复制成功!

我们不需复制华为,复制,形似神不是;我们更不可能复制现在的华为,而是要学习走在世界级企业路上的华为,学习华为在成长路上的成功逻辑。只有领会成长路上的成功逻辑,才能真正复制成长,成长就是成功!

那么华为成长为世界级企业的成功逻辑是什么呢?

华为成长的成功逻辑最核心点就是“活下去”。听一位老师讲,当国内一位德高望重的经济学家问任正非,华为的战略是什么,任正非沉吟半晌,说出这三个字——活下去!

“活下去”再普通不过,但只要能活下去,持续活下去,那就是伟大!甚至我理解,华为一直追求全球领先,从某种角度讲,不是想成为世界第一,而是因为害怕死亡,只有超越所有。

很多企业,要么是成功后的自负,要么是无法管理自己的贪婪,缺乏对“死亡”的恐惧,盲目扩张,结果机会变成陷阱。要么太过迷信一些新颖概念,一些“商业模式”,一些“超前”的产业,将概念当成了法宝,在没有想清楚市场空间是否足够大,是否有成长性,客户是谁?解决客户什么痛点,客户为什么向我们购买,让客户接受的成本, 是否有良好的利润空间,客户为什么向我们购买而不是竞争对手,资金是否能够平衡等等这些基本的ABC问题,就一个猛子扎进去,有的就碰在石头上!

所以华为认为——他们要选择深海肥田,只有大市场才能孕育大企业;他们要顺应技术发展的大趋势,顺应市场变化的大趋势,顺应社会发展的大趋势;他们要抓住机遇,以压强原则配置资源,重点突破,首先集中资源于研发,获得产品技术和性能价格比的领先优势,然后采取席卷式营销,在最短的时间里形成效益和现金流,形成健康的投入、产出正反馈的良性循环。

为什么要这样?是因为首先要活下去!

“活下去”是任正非内心深处最根本的原则。不仅如此,我认为,“活下去”是衍化出他一系列经营管理原则的原点,而由此衍化出这一系列的经营管理原则,正是华为成功的最基本的逻辑。

这些经营管理原则,概括来讲,就是五句话:

事业上:理想主义;

发展上:“机会主义”;

经营上:市场主义;

管理上:绩效主义;

团队上:狼群主义。

 

一、事业上:理想主义

“活下去”是很现实的,但活下去,首要解决活下去的意义。如果没有清晰活下去的意义,就缺乏了活下去的牵引力。任正非说,既要谈理想,也要谈利益——这大概是华为能够成功最为凝练的经验。

华为的理想是什么呢?华为的理想是“十年后,通信行业三分天下有其一”;华为的理想是“成为世界级领先企业”;华为的理想是“爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活”;华为的理想是“以产业报国和科教兴国为己任,以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛,为中华民族的振兴,为自己和家人的幸福而不懈努力。”

不要忽视理想,那些伟大的企业都有“利润之上的追求”,理想让员工的工作产生使命感、产生内驱力、产生持续的激情。理想是实实在在的,要贯穿到所有的经营管理工作中,比如,华为有一年某区域的销售增长率是80%,业绩在公司也是前列,但当年的考核是待改进,因为什么?因为在该地区爱立信当年的业绩增长了200%。华为的理想要成为世界级企业,就要对标世界第一,爱立信是世界第一,华为对标世界第一,都朝着超越世界第一去努力,自然就成了世界第一了。

当然,不能只谈理想,“打土豪、分田地”的实质是明确分田地的理念和机制,让大家一门心思去“打土豪”。否则,打土豪时,想着怎么分田地,怎么讨价还价,就破坏了整个组织的凝聚力。

一个没有理想只有利益的组织是一个不可持续的组织,一个只有理想,而没有利益的组织是一个无法存活的组织。

 

发展上:“机会主义”

要活下去,必须不断有增长的机会。我们经常说,一个企业要有战略,我们也经常批评企业说,很多企业老是机会主义,没有进入战略状态,但机会主义不等于否定机会,恰恰是存在很多时候在思考战略的时候忘记了一个最根本的问题,战略的源头是“机会”,而且是企业看得见,抓得着的机会。战略为什么落不了地,战略为什么找不到突破口,很多时候,是过多地关注于战略的未来性、系统性,而战略是走出来的,迈开的第一步,就是走向未来的现实机会是什么。

就如任正非在一次产品战略规划办的内部会议上,针对 “博士”们过于前瞻的研究时说:“我们的战略规划办,是研究公司3~5年的发展战略,不是研究公司10年、20年之后的发展战略,我不知道公司是否能够活过20年,如果谁要能够说出20年之后华为做什么的话,我就可以论证:20年后人类将不吃粮食,改吃大粪,我的道理是……”

华为在谈到发展的时候,明确说道:“机会牵引人才,人才牵引技术,技术牵引产品,产品牵引更多更大的机会。”

为什么将“机会”放在源头?华为是不是一个彻头彻尾的机会主义者?华为不是没有战略,他的战略思维很清晰,业务范围,基本目标,成长领域、成长牵引、成长速度、成长管理、经营方向、经营模式、资源配置等等。华为将“机会”放在源头,这恰恰是战略的源头,同时也是“活下去”的要求。看不见机会,整合人力、财力资源干什么呢?只能徒增成本、风险和内部消耗。就像看不见新的山头,然后招兵买马,购买枪支弹药,这些兵马要攻什么山头,炮弹往哪里炸呢?如果没有明确的新增山头,最终的结果是什么——原来的山头会被挤爆,成本上升,内耗增加,“活下去”的风险加大!

因此,为了“活下去”,华为在发展上可以说是“机会主义”原则。发展战略一定是要着眼于现实,着眼于看得见的机会,着眼于看得见的“增长的山头”

(当然,现在华为已站在世界的巅峰,以前的机会是跟着世界第一,超越世界第一,现在是进入战略无人区,是要自己引领未来,引领整个产业的未来,因此现在就要鼓励基础研究,就要鼓励“喝咖啡”了。)

 

三、经营上:市场主义

任正非讲“从企业活下去的根本来看,企业要有利润,但利润只能从客户那里来。华为的生存本身是靠满足客户需求,提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑;员工是要给工资的,股东是要给回报的,天底下惟一给华为钱的,只有客户。我们不为客户服务,还能为谁服务?客户是我们生存的惟一理由!既然决定企业生死存亡的是客户,提供企业生存价值的是客户,企业就必须为客户服务。”

而华为恰恰也是一个非常重视技术的公司,是一个高新技术公司。在《华为基本法》核心价值观的第三条说的就是技术——“第三条 广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果,虚心向国内外优秀企业学习,在独立自主的基础上,开放合作地发展领先的核心技术体系,用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。”;对公司成长领域的界定也谈到:我们进入新的成长领域,应当有利于提升公司的核心技术水平……

但华为始终坚持以客户为中心的市场主义。华为认为,没有基础技术研究的深度,就没有系统集成的高水准;但没有市场的牵引,基础技术研究就会偏离正确的方向。针对产品研发偏重技术而非市场需求导向的问题,任正非用了一个非常形象的比喻:“华为没有院士,只有‘院土’,把‘士’的下面一横拉长一点。要想成为院士,就不要来华为。”这里的“院土”,就是任正非常说的“工程商人”。企业是搞产品研发,不是搞发明创造,不是要破解歌德巴赫猜想,而是对产品的市场成功负责。

同时,华为的管理如组织、流程、制度及人力资源和干部管理等处处渗透着以客户为中心的市场主义。

比如建设基于客户需求导向的组织建设。为使董事会及经营管理团队(EMT)能带领全公司实现“为客户提供服务”的目标,在经营管理团队专门设有战略与客户常务委员会,该委员会为EMT履行其在战略与客户方面的职责提供决策支撑,并帮助EMT确保客户需求驱动公司的整体战略及其实施。在公司的行政组织结构中,建立了战略与Marketing体系,专注于客户需求的理解、分析,并基于客户需求确定产品投资计划和开发计划,以确保客户需求来驱动华为公司战略的实施。

再比如建设基于客户需求导向的人力资源及干部管理。客户满意度是从总裁到各级干部的重要考核指标之一。客户需求导向和为客户服务蕴含在干部、员工招聘、选拔、培训教育和考核评价之中,强化对客户服务贡献的关注。如华为给每一位刚进公司的员工培训时都要讲《谁杀死了合同》这个案例;销售人员大学生招聘方面,名牌大学前几名的学生不考虑,因为销售不能以自我为中心,他们很难做到以客户为中心等等。

华为的一切产品和技术,必须在市场中得到检验;一切工作是为了客户创造价值。只有在市场中得到验证,只有为客户创造价值,才能为企业创造价值,这是经营活动的本质,否则,我们的经营活动是没有效果的活动,只会徒耗自己的精元。

 

四、管理上:绩效主义

要活下去,我们的管理必须鼓励员工创造价值。华为基本法中说到“效率优先,兼顾公平”,后来华为认为“效率优先,就是公平”;华为坚持“鼓励雷锋,但决不让雷锋吃亏”;华为坚持“我们在报酬与待遇上,坚定不移向优秀员工倾斜。”华为坚持:“…对每个员工提出明确的挑战性目标与任务,是我们对员工的绩效改进作出公正评价的依据”;华为坚持“工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。”;华为坚持“高目标、高绩效、高回报”。

员工在华为改变命运的道路只有两条,一条是努力奋斗,二是产生优良的贡献。

比如华为对那些责任结果不好,但是素质很好的人也不能提拔为干部,一定要让他去做最基层的工作。华为反对民主推荐,反对竞争上岗,决不提拔没有基层经验的员工作为干部,强调在实践中选拔干部,就是说,你本事再大,能力再高,首先要去实践、要去做出结果来,华为选拔干部不是听你说怎么样,而把你过去做过的事拿来评价。华为优先从优秀团队中选拔干部,出成绩的团队,要出干部,连续不能实现管理目标的主管要免职,主管被免职的部门的副职不能提为正职;优先选拔责任结果好、在一线和海外艰苦地区工作的员工进入干部后备队伍培养,尤其鼓励到一线特别是海外一线和海外艰苦地区工作,所有干部都要填表表示自愿申请到海外最艰苦的地区工作,否则不管你是多么优秀的人,不聘任;优先选拔责任结果好、有自我批判精神、有领袖风范的干部担任各级一把手。

华为实施严格的竞争淘汰制度,华为的干部分为三种,占全部干部30%的第一种干部属于干部的后备队,有机会到华为大学进行管理培训,培训优秀的人有可能在下一届职务上给他实践机会;最后面20%的干部属于后进干部,后进干部队伍是优先裁员的对象,后进的人希望摆脱自己后进,就拼命地往中间挤,中间的队伍受不了,也就往前跑。层层挤压,互相促进,这样自觉的干部多了,奋斗的干部多了,就造成了公司的繁荣。

德鲁克讲,利润是衡量经营管理活动正确与否的唯一标准。管理要为经营服务,管理一定要激发员工创造绩效。不能够激发员工创造绩效的管理,看起来再怎么“完美”,一定是存在问题的。我们在选拔干部,既要论成败,也要问是非,还要看潜质,但论成败永远是保证一个管理机制为经营服务,为企业创造价值服务的前提。

五、团队上:狼群主义

要活下去,必须进攻,在成长期,发展本质上不是发展的问题,而是生存的问题。

华为鼓励奋斗,鼓励持续奋斗,鼓励群体奋斗。

“市场没有时间等待我们成长,它不是母亲。没有耐心也没有仁慈。”一个企业在面临机会时,如果不能迅速的将机会变成效益,变成市场优势,变成组织优势,最终机会将会变成黑洞,吞噬着公司的现金流。

任正非在《天道酬勤》中提到“没有假日和周末,更没有白天和夜晚,累了就在垫子上睡一觉,醒来接着干,这就是华为”垫子文化“的起源。”

当有人质疑华为市场开拓成功的原因时,一位知情者说到,华为的营销人员一年跑多少个县,其他公司又跑多少个县,华为的营销人员确实是“千山万水,千言万语,千辛万苦,千方百计”。

华为的成功,是狼性团队的成功。狼性团队,用任正非的话说,有三大特点:“一、敏锐的嗅觉;二是不屈不挠,奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗。”

市场的快速增长是怎么来的?就是要这么一群人:对商业机会象狼对血腥一样敏感;见到机会,像狼一样,紧抓不放,百折不挠,必达成功;像狼一样,协同作战,集体作战。华为坚持“胜则举杯相庆,败则拼死相救”;鼓励让“听得见炮火的人呼唤炮火”让决策尽量接近一线,以市场为引擎来组织整个企业的资源;总部与一线形成“狼狈机制”,市场就是命令,市场的需要可以立即组织公司的相关力量,研究对策,实施方案,统一于争夺市场。

很多时候,我们经常被“企业靠制度”所蛊惑,因此很多企业误以为制度就是管理,企业的很多问题只要有了制度就可以得到解决。制度越来越厚,但企业的活力越来越差。理性控制过度,但经营野性不足,要么是狼没了,剩下一群羊,要么是内部相互撕咬。管理是什么呢?管理是激发奋斗去实现目标!

狼群团队的本质就是集体奋斗!企业要持续的活下去,企业要持续的增长,没有持续的集体奋斗能行吗?

综上所述,我们想一想,活下去,持续活下去不是我们每一个企业的追求吗?事业上“理想主义”,发展上“机会主义”,经营上“市场主义”,管理上“绩效主义”,团队上“狼群主义”,这些我们学不到吗?

一定能,尽管并不容易!

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