走进华为
学习华为管理经验

“硬指标”,可以发硬老板的综合素质

华为考察81

虽然大多数老板都想把企业做大,给经理人留下颇有事业心的印象。但真正从中小企业发展成一家大企业,是一个概率非常小的事件。据相关统计,中小企业的寿命一般都比较短,中国中小企业的平均不足3年。创业成功的企业毕竟是少数,把企业从小做大,则是难上加难,凤毛麟角,能做成百年老店的,更是寥若晨星。

经理人一定要选择一家能够做大的企业。否则,经理人再有本领,也是有志难为,没有好平台,经理人如何成就一番事业?

我在咨询实践中,经常近距离接触和考察企业和老板,对于不容易成长的老板和企业总结了一些特征,不需要经理人深入了解企业或应用大量专业知识,易观察,易操作,仅供大家参考。

有“人格魅力”的老板可能是表象

 

  • 1.身边没有稳定的核心团队

老板能否带队伍,是一个相对准确、可观察的“硬指标”,反映出老板的综合素质。只要涉及人的组织,领导者的品质就很重要,因为领导者的品质对人的影响很大。诚信、正直是每个管理者必须具备的基本品质,而且必须始终坚持。实践中如何体现可能有些差别,但本质不能变。

如果一个人的诚信、正直在实践中出了偏差,他就很难组建真正的团队,即使有一帮人跟着他,也是乌合之众,或者是受利益驱使。现实中,你很难清晰地观察一个人是否诚信、正直,也不会有人承认自己有诚信问题,这些只有在管理者处理矛盾的过程中才能体现出来。

我接触过很多老板,当你与其单独沟通交流时,会发现这位老板有抱负,对产业有理解,给人的感觉也挺厚道……总之印象不错。按照教科书的说法,这位老板具有一定的“人格魅力”,所开创的事业一定能做大。但奇怪的是这位老板身边没有真正的核心团队。

每当我向老板们询问为什么没有团队时,老板们的回答都在诉说自己忍辱负重、吃过很多亏,似乎都是经理人“不仁不义”。刚开始我也很困惑,这么好的老板为什么就是遇不到好的经理人呢?

但随着与这样的老板深度接触,你就会发现,没有真正核心团队的老板其自身是有一些问题的,最初和这类老板接触留下来的印象可能都是“表象”。

有一位南方企业老板,20世纪90年代通过贸易得到创业的第一桶金。他大概10多年前转做房地产,这么多年来身边一直没有真正的核心团队。我初步与他交流时,给我留下很好的印象,感觉这位老板太厚道,总是被别人算计。

但随着与该老板接触次数的增多,你会逐渐发现他的问题:沉不住气,决策的时候头脑发热,但又事后反悔;对人热得快,冷得也快;个人变化太快等。

从本质来说,可能是老板诚信、正直方面需要检讨,但总之是个不沉静、格局不大的人。按照古书的说法,这种人成不了大器。事实证明,他所开创的事业这些年来鲜有起色,每年招聘的经理人像走马灯一样更换,企业里关系复杂。而同期创业的一些企业,有的已经做得很大。

创业多年而没有形成真正核心团队的老板,他所领导的企业其实很难做大。经理人不要指望能与老板磨合好,能改变他,能与他组成核心团队。

我们对这类没有核心团队的老板特点归纳以下几点,便于大家在实践中观察。

第一,这种老板可能能力太强,精力旺盛,事必躬亲。古书上叫“自奋”。古代最典型的人物是项羽。俗话说,大树底下不长草。老板对下属的工作干涉太多,久而久之,下属就不会动脑子,老板怎么说,他就怎么干。这样的情况,下属很难成长起来。等到老板感觉自己精力不够时,环顾四周,发现没有人可用。

第二,对人要求苛刻。一般技术(或专业)出身的老板对人要求比较苛刻,追求理想化,喜欢钻牛角尖,非黑即白,看人喜欢关注不足和缺点,喜欢盯住“阴暗面”不放。记得有位企业做得比较成功的老板对我说,在企业里,他做不到的事情,就不会要求员工做到。其实他只是说对了一半,还有一句是:很多事情,即使自己做到了,也不能要求下属做到,所谓“严于律己,宽以待人”。实践表明,凡是对人要求比较苛刻的人,很难带好队伍。没有团队,事业也就做不大。

第三,不愿意分享。

C企业和D企业是同行,20世纪80-90年代,D企业做得非常成功,比C企业好,但现在已经衰落,而C企业现在非常知名。我曾经研究过D企业衰败的原因,其中一位知情者给我讲了一个故事,说明C老板和D老板之间的差异。

C企业的员工经常“忽悠”老板换高级车,如果C老板换成宾利车,C企业的很多经理人就换成奔驰和宝马。C企业坚持业绩导向,谁贡献大,谁获得的回报也大,经理人薪酬高是业界出了名的。

D老板平时不喜欢开车,虽然有辆奔驰,但除了有重要客人和领导人来访以外,每天为了锻炼身体都骑自行车上下班。D老板始终搞不懂年轻经理们为何喜欢开好车,因为D老板不喜欢物质享受,他也假定员工和他是一样的,所以他始终把自己企业的经理人薪酬定得比较低。

结果,C企业越发展越好,而D企业从当初的辉煌逐步走向没落。事实上,C老板具有很强的分享意识,经理人队伍非常强,这是业界所公认的。而D老板以己之心衡量别人,缺乏分享意识,几乎没有像样的经理人队伍。

 

第四,不念“旧情”。老板如何对待创业元老可以清晰地判断出老板是一个什么样的人。妥善安排创业元老属于一家企业道德层面的事情。

有人说老板不能有“二奶”情节:在创业的时候,创业团队工资低、待遇差,但他们起早贪黑、忠于企业、奋力拼搏;等到企业度过生存期发展起来了,老板就觉得他们水平不行、文化素质不高、不能适应企业发展、“横竖看不上眼”,于是把元老们赶出企业。但有的老板就能妥善安排好元老们的问题,无论是物质利益方面,还是让创业元老找到合适的岗位继续发挥作用方面,考虑得都比较周到。

经理人加盟一家企业,一定要了解清楚老板是如何对待创业元老的。对那些不念“旧情”的老板,经理人一定要小心,元老的今天就可能就是你的明天。

 

  • 2.知识水平不高

 

看到这一点,很多人会提出许多反对意见,认为与实际不符。许多企业老板知识水平不高,但企业做得很大,这似乎成了年轻人励志的好教材。

我认真思考过老板的知识水平与事业成功的关系,发现老板的见识和悟性比单纯的知识水平更重要,所谓见多识广、触类旁通。在机会大于能力的时代,把握机会的能力更重要。

但这里我只从一个角度来说明知识的重要性。人的知识水平和接受新事物(理念)的能力以及自我改变的能力密切相关。俗话说,“秀才遇到兵,有理说不清”,一般来说,经理人与知识水平不高的老板沟通、磨合的成本比较高。现实中存在知识水平不高的老板把企业做得很成功的例子(打造优秀的干部和员工队伍),但这种情况是小概率事件。

经理人在选择加盟企业的时候,老板的知识水平是一个较为重要的参考变量(注意不是决定因素)。据我的观察,想让知识水平不高的人明白事理难度有些大,想让他改变更难。很多时候,他们认“死理”。明白事理和改变自己是老板本人的事情,别人很难代替。经理人与知识水平不高的老板打交道,风险就在于此。

这不是对知识水平不高的老板的偏见,只是可能性,不是必然性。

经理人选择这样的企业会有风险

 

  • 1.创业10年,销售收入还未过亿

销售收入是判断一家企业的主要指标。大多数老板都想把企业规模做大,把平台做大,以便吸引更多、更好的资源。企业在一个行业创业10年以上,销售收入还没有过亿,这说明企业业务领域的选择可能有问题。

一方面可能是市场容量本身就比较小。例如,一些细分市场的企业。另一方面虽然市场容量比较大,但企业很难做大。例如,一些软件、创意企业。在这种情况下,经理人不要以为自己的加盟就能扭转乾坤、促进企业业务增长。

还有一种情况,可能是老板自身的问题导致企业做不大,尤其是这个行业存在一些做得比较大的企业。企业做不大的原因很多,但与老板本人有关的原因可能是领导力不够、格局不大等,即“老板封顶理论”。

我与很多企业老板有过深度沟通,发现企业做不大,与老板关系很大。这些老板普遍缺乏领导力,存在很多短板,没有形成相对稳定的核心团队。经理人如果选择这样的企业一定要格外谨慎。经理人很难改变老板。

根据我多年观察,经理人加盟一家创业多年,但销售规模没有大突破的企业,结局大多数情况下都是不好的。

 

  • 2.招聘的高管一直很难存活

一家知名企业,一年招聘7名高管,但都只干了3个月左右就离开了,可想而知,这家企业是块“盐碱地”,不适合经理人生存。如果经理人要加盟的这类公司,在你加盟之前,很少有外聘高管供职超过3年,你就应当谨慎。一两个外聘高管离职,可能是高管自身的问题。但大多数外聘高管都难存活,那企业本身出问题的可能性就比较大。外聘高管很难存活的企业,能否持续健康的发展十分令人怀疑。

 

  • 3.家族企业

企业中存在家族成员,会增加企业的复杂度,给外聘的经理人生存增加了一定

的难度。企业中存在家族成员究竟好还是不好,需要具体分析。

老板在创业的时候,企业能否存活是未知数,此时企业很难吸引优秀人才加盟,即使能吸引到优秀人才,高昂的薪酬也使老板难以承受。企业刚刚创立时,制度不完善,企业对人的要求可靠性大于能力。老板在创业期一般会考虑使用兄弟姐妹等家族成员。在企业发展遇到困难和挫折时,很多人会选择拍拍屁股走人,只有家族成员会一直坚守,显示出较高的可靠性。所以家族企业的形成具有一定的历史性和现实性,不能简单地说家族企业好或者不好。

如果企业存在家族成员,经理人选择加盟的时候就需要谨慎考虑,关键是看老板如何处理不能胜任岗位的家族成员。随着企业的发展壮大和规范程度增加,不能胜任的家族成员应该陆续退出企业,如果某个家族成员能力确实比较强,老板应该考虑单独给他一片天地。

 

  • 4.没有形成真正的核心

一般较为成功的创业团队里,肯定有一个核心人物,他很有威望,老成持重,能团结别人,受到团队其他成员的普遍尊重。

梳理这个核心人物的成长史,可能会发现他在孩提时代或大学时代,就是“孩子王”或具有“leader气质”。中国有句俗话“三岁看大、七岁看老”,很多人从小就能看出他成年以后的一些端倪。

当然这并不是绝对的,因为具有潜质的人成功的可能性比较大,但并不是必然,只是概率更大。一个人日后能否成就事业,关键要看能否组建团队,能否建立一个组织,并通过自身的品质和能力赢得团队或组织的认可,成为团队或组织的核心。

如果没有这个核心人物,一个团队就很难有凝聚力,并会经常处于“争斗之中”,很难成为一个真正具有战斗力的团队。一个理想团队,具有一个核心,或具有一个权威,但这个核心人物不以核心自居,平等对待团队其他成员。

一个团队之中,如果大家势力相当,谁也不服谁,就会给团队带来麻烦。所谓“一山不容二虎,除非一公一母”。但凡出现这种情况,团队“善始”容易,而“善终”很难。刚刚开始创业时,大家之间“谁是核心”的矛盾并不突出。一旦创业取得了一定的成功,“谁是核心”的问题就突出了。

这本质上是权力争斗,是一种普遍现象。争斗的结果必然是有人离开,有人让步,大家相互妥协,形成相对稳定的“一个核心”结构。这和人自身的原因关系并不大,也很难用什么相处之道来解决。

 

有一家企业发展势头比较好,近几年扩张较快,需要大量的人才加盟。企业每年通过猎头招聘很多经理人,但留下来的寥寥无几。与企业高管们沟通,发现他们有追求、有使命感,是一支干事业的团队,但为什么留不住经理人?

究其原因,原来出任高层管理者的股东之间,大多数时候意见不一致,致使下面的人不知道怎么办。很多经理人忍受不了这种情况,选择离开。这家企业的创业团队基本上都是大学同学、过去的同事。他们各自的股份差异不大,董事长的股份只比别的股东多出几个百分点。董事长的长处和短处都很明显,个别股东的能力也很强,很多时候谁也不服谁,企业没有形成一定的权威,经营班子没有形成核心。企业的治理机制不完善导致企业内部“政治化”“复杂化”。大多数经理人很难适应这种环境,不知道究竟听谁的。经理人原来加盟的时候,一心想在这个平台上大展宏图,但事实是工作中处处需要经理人协调上层关系,稍有不慎就会得罪某位股东。经理们感到无比困惑和郁闷。

 

经理人选择企业平台的时候,必须考虑企业是否已经形成领导核心。否则,加盟以后经理人所面临的风险比较大。但这种情况属于企业深层次问题,通过与高管简单的沟通很难做出判断。经理人只有在与股东接触的过程中,通过一些现象进行判断。

 

5.薪酬差距过大

在职场中,一而再、再而三地出现这样的情景:某位企业老板为了弥补企业短板,对人才引入不惜代价。那些拥有骄人经历、自我感觉良好的精英,拿着高于企业同等职位人员几倍的薪酬,信誓旦旦地加盟,但很快就会黯然出局。

我曾经和许多职场精英探讨过平台的选择问题,其中有一点比较有意思,那些优秀的经理人判断一个平台适不适合自己发展的时候,关注核心团队成员之间的薪酬差距,如果自己的预期薪酬超过企业同级别职位的2倍以上,即使老板答应了自己要求的薪酬,也会放弃机会。

这种经验和调查研究结果是相符的。美国一家银行曾经请专业机构研究一个问题,通过什么简单的方法判断企业管理的好坏。研究机构的结论大大出乎人们的意料,他们发现管理比较好的企业,其核心团队成员之间的薪酬差距不大。

究其原因,从某种角度讲,薪酬意味着责任和压力。过高的薪酬意味老板对你的要求和期望也过高。老板认为,你拿几倍于人的工资,意味着你要做出几倍于人的贡献,你的能力应该超出别人几倍!其他同级别的人也会这么认为,你的薪酬这么高(即使薪酬是保密的,也会很快透露出去),说明你的能力水平也很高。遇到需要别人协同完成的时候,别人,尤其是同一级别的人会认为:你工资最高,能力最强,你自己干吧!大家都是这种心态,你的结局就可想而知了。

经理人选择企业平台的时候,如果拟加盟企业现有薪酬水平与你预期的薪酬水平差距太大——你的预期薪酬超出同级别职位的2倍以上,即使老板答应你的薪酬要求,你也要谨慎选择。

 

这些只是我个人的经验之谈,最多表明一个概率事件。现实中遇到这些情况,不要生搬硬套,而要多观察多思考,谨慎决策。如果你选择新的企业平台,遇到了类似上述情况,表明你的选择风险较大,但不代表一定不能选择。

对照以上几条,老板们也请注意了,也许你需要检讨自身并从某些方面进行改善、创新,以打破统计规律。

华为考察学习

赞(0)
未经允许不得转载:参观华为 » “硬指标”,可以发硬老板的综合素质

参观华为

学习华为的文化与管理

联系我们联系我们