参观华为
路，伸向远方。（封面为拉各斯夜景）
2004年8月，我从某国企离职加入华为。说起来很好笑，北京外国语大学英语专业的我本想去华为国际销售部，王海暾正好坐在“国际销售部”的牌子那儿（全球技术服务部的牌子好像被一个包挡住了）。我一个自诩文艺范、国际范的商务青年就这样阴差阳错加入了交付队伍。
大队培训完我就收到通知直接派驻尼日利亚。当时公司最大的Turnkey项目V-Mobile诞生，项目金额X千万美元。如此大规模的Turnkey交付，从机关到代表处几乎是从零起飞，公司没流程、地区部没能力，代表处没平台。一切，都要靠我们自己。
飞拉各斯当天正值2004年中秋。迪拜的冷月星空下阿航飞机里电影《阿拉伯的劳伦斯》的配乐格外应景，让我对西非之旅生出一股澎湃的豪情来。
那时拉各斯只有20多人，大伙窝在一个居民楼里办公、住宿。坐的车是70年代的老奔驰，除了喇叭不响全身哪儿都响。食堂就在边上一个楼里，每天都有同事因为去晚了饿肚子，只能拿着饼干和可乐去客户机房干活。
客户主管技术规范的是Vodacom派来的一位南非白人。他提出的技术规范非常苛刻，对很多产品都规定到了具体尺寸，一本全英文的技术规范有50厘米那么厚。我之前没有任何通讯项目经验，但是为了能跟客户对话，大家每晚10点半开完会后开始集体“啃”技术规范，每人学一部分，学完之后讲给大家听，之后再考试。项目经理秦华经常考我们：隔离变压器是干什么用的？主要参数是什么？浪涌保护有几级……答不上来的要请所有人吃饭。
这样学了将近四个月，我的英语专业和学习能力发挥了优势，学得非常快，慢慢地我们终于能够与客户就技术规范进行有来有往的谈判，2005年讨论骨干网技术规范时，客户说：“You guys knew nothingin the beginning, but now you shout out everywhere.”
当时代表处还没有平台，但是按照项目交付策略我们要建三个区域平台和两个仓库。没有行政，我们自己来，在北部区域KANO和中部区域JOS各租了一个院子，一层办公二层住宿；非洲缺水，每周宿舍水桶靠水车补给一次，水车坏在路上大家就没水洗澡吃饭，索性自己打井取水；买不到水果，就种了当地的芒果树和橘树；集市上经常买不到肉，看到院子里有草我们就养了四五只羊，保障有肉吃。
市场封闭买不到菜的时候，只能吃酱油泡饭。老干妈和方便面属于“一级战备物资”，只允许给夜间操作、割接、加班到凌晨2点后的人或得疟疾伤寒的病号享用，平时专人保管。值得一提的是，由于中方厨师匮乏，项目组成功地将一个本地保姆Victoria培训成中国菜厨师，她从2005年一直工作到我第二次去尼日利亚，至今还在。会做的中国菜从西红柿炒鸡蛋扩大到大盘鸡等高档菜。
KANO仓库附近几个村子经常会因为琐事械斗。2005年5月的一天早晨，我们发现仓库门口摆放了一堆人头，而我们聘请的保安早已不知去向。片刻的震惊、恐惧后，当天的发货计划还是占了思想的上风，我们雇了几个村民打扫干净后继续进仓库，通知分包商领料。抗战老兵讲，两方交战时谁上战场都很害怕被打死，但看到旁边的战友倒下，报仇的情绪会战胜害怕和恐惧，会不顾一切冲上去。我当时可能也是这种心情，项目“压力山大”，我每天只想着无论如何都要完成目标，根本无暇去害怕。
因为欠缺经验，项目的Turnkey部分是亏损的。在亏损压力下的项目中工作是极其痛苦的，必须盈利！随着项目的交付，机会慢慢浮现。我们从主力分包商处得知，原本由S公司承建的传输骨干网进展缓慢，客户找其他厂商也没谈拢，导致我们辛苦建设的无线基站没有传输无法商用。我们意识到机会出现，跟客户谈削减部分没有传输又偏远的站点土建，我司承接更紧急重要的传输项目的土建，寻求新报价的机会。合同最终成功变更，盈利上千万美元，而且在项目执行中又签订了二期扩容合同。2006年项目回款1亿美元，综合财务指标在公司项目中排名第一。客户在我们的帮助下网络发展也非常迅速，短期内增加了200万用户。这是一个双赢的结局。
这段经历告诉我，不经历苦难和诱惑，永远不知道自己有多大的潜能和韧性，有怎样的品德。当时并没有什么严格的流程和内控制度，几千万美元的分包采购均出自我这个月薪一千美元的新员工之手。公司后来对项目做了很细致的审计，我可以自豪地说对外无愧于客户，对内无愧于公司，更重要的是无愧于心。
2006年4月我调到亚太片区做Turnkey采购主管。7月巴基斯坦Ufone项目签约。2007年巴展，客户直接向任总投诉说华为根本做不了Ufone，再也不给华为机会了。大年三十，我在出差途中接到电话，说项目组重组，调我去巴基斯坦地区部做采购主管。1个多月之内，新重组的区域项目经理就换了两任。公司当时有Ufone、埃及三牌、刚果Milicom等项目，已经派不出项目经理，而当时巴基斯坦北区正处于项目生死攸关之时。改组后的PD，曾经在西非一起战斗的兄弟秦华用疲惫而又“含情脉脉”的眼光看着我，希望我去北区做区域项目经理，扭转败局。
深入Ufone后才知道它比想像中要复杂得多。这是客户第一次把核心网、无线、搬迁、传输、土建全部交给我们，过去四年巴基斯坦网络没发展欠下的帐，希望我们在18个月内帮他们补上，还不能对网络质量造成影响。原网就1000个站，我们要在这么短的时间内搬迁整网，再加3000个站，网络的动荡可想而知。
2007年4月底，我们还有32个站需要做路测，但留给我们的时间只剩一天一夜。客户PD“嘲笑”我们计划不准，这32个又会成为一个笑话。站点在巴基斯坦边境的Kohat，离阿富汗非常近，经常打仗和爆炸，合作方觉得危险不愿意去。晚上8点多，秦华、我等四个中方员工开了两辆车，再接上合作方一起出发。出发前我给客户打电话说我们已经亲自去现场测试。客户说很危险，不能去。我说我们要保证上线。走夜路还是很害怕的，沿路有军队，障碍物，爆炸后的残留物，还有裹在黑纱里露出的一双双眼睛……凌晨两三点赶到白沙瓦先住下，第二天六点驱车两个小时到基站，测试到下午四点多钟。潜意识里感觉到我们被很多双隐藏的眼睛盯着，危险的气息越来越浓。老司机说赶紧走，恐怖分子盯上我们了。我才给客户打电话说还有4个测不完了，可以上28个。客户被我们震惊了，认为我们是一帮亡命之徒。
2007年7月3日，巴基斯坦爆发红色清真寺事件，离我们宿舍百米多的红色清真寺极端组织和当地政府开战，打的很激烈。宿舍被封锁了十来天，当地政府派军队每天给我们送点吃的。这个事件后伊斯兰堡治安急转直下，经常有人打冷枪。但是项目工期紧，我们还是要去爬塔，去调整网络做Redesign。半夜站点油机没油做不了KPI监测，我开车一个站一个站地转，看加油的车到了没有。当时大家心理压力都很大，内火攻心，简直人挡杀人，佛挡杀佛，公司无数的部门被投诉过，项目组内部开会也火药味十足，几次差点打架。而一天中最美、最轻松的时光就是，早上开车沿着magala山的鲜花大道开车到办公室。
这种情况一直持续到有一件事的发生。2007年7月的一个晚上，我到办公楼门口取车送大家回宿舍。常规路线一般都要经过办公楼后面的马路，边上是F8自由市场。碰巧本田车的遥控钥匙开不了门，心烦气躁之时大家开始一起骂车。突然，“轰”地一声巨响从自由市场传来，距离办公室十来米远的地方发生了炸弹爆炸。办公室靠马路的玻璃全部被震碎。按照平时的速度我们正好开到那个地方，后果不堪设想。刹那间感觉自己看透了人生。
爆炸事件之后，公司立即派了心理医生和医疗团队过来。万学军、我等区域经理挨个测试，结论一样：危险，建议立即休养。当时巴基斯坦的代表，项目owner易翔怕我压力大，让我赶紧回国休假。后来他才跟我说，“当时很多人都说你回去之后肯定不来了，但我相信你一定会回来的。”
年底在雪山顶一个站点冲刺。因大雪封山，车上不去，只有靠人力将物料扛上去。
难道真就干不成吗？“这个项目只有两个选择，要么干成，要么辞职，项目干不好不能调动。”这是秦华对外派支援项目的人说的第一句话。不身处其中的人是不理解大家当时处于怎样的状态和压力的。很多核心骨干辞职，一波又一波，撑不下来都走了。我心里一直憋着一口气，不想认输，难道真就干不成吗？
客户刚开始一个人PK我们一个团队，说“华为不行”。项目组重组之后，客户对我们的态度才好一点，后来才慢慢说我们有进步了。还记得2007年6月，我们刚取得阶段性胜利完成搬迁和客户进行了庆功party。还没来得及缓口气，客户又写了一个“57条”投诉邮件给公司，投诉网优工具和平台、aircom的顾问、COW的部署情况……几乎是晴天霹雳。当时的情况是，我们已经是公司最后的力量。如果我们失败，公司将没有能力再组织一波人打项目，客户也没有信心再给公司机会。抱着“华为一定可以成功”的想法，我们忍耐，我们改进，我们开始从客户视角审视我们自身的问题，快速决策，玩命的干。9月份后，我开始天天催客户给站点，解决传输问题，争论算法和验收流程。客户终于开始对我们放心。
投诉换一个角度说，也是促使我们进步。在Ufone项目的这1年，虽然很艰苦，但确实学到很多。因为客户什么都懂，你要跟他开会，甚至PK，你也要懂网络、运维、网优、维护、算法……这也让我在项目中不断进阶学习，获益良多。
期间参加了公司组织的Ufone六期合同改进小组，成功地和客户谈判改进了很多验收条款，把项目管理服务卖了X千万美元。客户PDJafar问我，你们凭啥狮子大开口，卖这么贵的项目管理服务？我说，大家都知道，你们这么复杂的项目和网络，只有我们这么专业的团队才能交付。现在的团队是华为全球最精英的团队，我们很快找到了方向并且改变了局面。Jafar基本接受了我的观点。从这一刻起我知道客户内心已经认可了华为的价值。荣誉感就此而生。
Ufone成功后，公司调我去做Warid项目。项目需要到巴基斯坦南部区域的卡拉奇，靠伊朗边境的奎塔、拉合尔，环境艰苦，民风剽悍，当地居民家中就有火箭炮、枪，经常发生爆炸。在拉合尔我们guest house附近就频繁爆炸，黑烟升起的情况屡见不鲜。
我去的时候项目已经比原计划延迟了2个半月，需要在1个月内完成老项目并且启动新的项目。2008年2月28日，是大年三十，第二天就是我向客户CEO承诺的交站期限。项目组所有中方全部下站点，大家在站点的油机轰鸣、电话会议中度过了除夕。这一晚，有同事汽车在塔利班活动区的荒野里抛锚，有人半夜被抢劫，有人被恐怖分子威胁，所幸没有大碍。我们在1个月内补齐了老项目的旧账，给客户带来极大的震撼。客户也很痛快地把新一期项目给了我们。有了Ufone项目的经验，Warid新一期项目我们从规划、预算到交付都做得很好。而七个月工期，项目按照周计划准确按时交付，主要里程碑跟主计划相比误差只有1周，预算完全完成，算是做到了润物细无声。
很多人觉得枪击、爆炸很危险，我觉得真要说危险，哪里都挺危险的。在这种环境下，更多的是很多人在一起奋斗的快乐和充实。氛围简单，机会多，团队共同成长，也包括咱们的本地员工。巴基斯坦夏季经常会爆发山洪，有一次我派两个本地员工开站，山洪前那个地方是一块平地，但是山洪暴发后全是水，水流速度很快，根本过不去。那个站点当天必须开，怎么办？其中一人把车的内胎拆下来，打上气，做成了一个大游泳圈，坐在轮胎上，冒着危险划到对面开了站。2007年底冲刺，巴基斯坦有座雪山上的站点要调微波，一个本地员工当时只带了一些囊上去，调了4天，吃的没有了只能吃雪，微波调通了才下来。
山洪爆发，当天必须开站，本地员工把备用内胎拆下做成游泳圈，坐在轮胎上，冒着危险划到对面开了站。
2008年Warid项目起死回生后，我被调回GTS机关管理验收。2009年项目管理峰会上任总和大家座谈，我提问项目经理能不能当CEO，能不能当代表？任总说当然可以。这个回答鼓舞了我。反观自己，似乎还是更习惯在海外激情飞扬的生活，觉得更能刷存在感和实现自我价值。
2010年，我重返尼日利亚。西非五年，在博科圣地、埃博拉笼罩的阴影下，我管理了尼日利亚所有A级项目，参与创造了尼日利亚的新一波从5亿美元到9亿美元的大发展。
西非是一个存量经营的市场，基础网络增长并不快，增长的是专业服务和软件。我们不停地追求卓越运营，持续提升效率，再反过来让基础网络收益。对客户来说，包括西非流量高地拉各斯在内，我们管理服务区域的站点可用率可以做到98%到99%，但友商只能做到93%。这意味着忙时客户真金白银的收入差，对品牌、离网率的影响就更大了。怎么做到的？靠全体交付员工的艰苦奋斗，从不退缩。期间我们多次在博科圣地肆虐的地方帮助客户恢复业务，帮他们修缮被烧毁的基站。跟兄弟们下站点调微波，现场吃两根甘蔗，两个烤玉米就觉得是美味，要是遇到卖烤鸡的那必须要买光。员工祁德峰，爬遍了北部2000多座铁塔。每次下去一个月见不到一个中国人，最大的期待就是回到KANO基地跟大伙说说中国话。
由于交付打造的品牌，西非的客户一直信任我们，始终先于全球一步向我们开放更多更核心的业务。2004年到2006年，我们在西非最早帮客户大规模的建GSM、核心网和Turnkey；2007年，客户把管理服务(含NOC)给我们；2009年，客户将OSS、BSS等核心业务向我们开放；到了2013年，IT Outsourcing又向华为开放。客户愿意把更多的工作交给华为，“逼”着我们不停成长，输出最佳实践，为客户创造价值的同时，也给公司创造了大量利润。
我们没办法选择生命的长度，但是可以选择人生的密度和深度。走过很多国家，看过很多风景，经历很多常人可能体验不到的痛苦和磨难，方享受奋斗和收获的喜悦。不经历这些，我不知道自己即使面临巨大的诱惑也不会行差踏错，不知道人的韧性有多大，不知道自己原来可以成长如此之快。经历过这些才能心平气和地坐在有20年甚至30多年从业经验的客户CXO面前，谈笑间挥斥方遒。而我们以更好的服务更快的速度交付，打破业界传统，后来居上，也来源于高密度高深度的持续作战。
