参观华为
中国企业发展到今天，彭剑锋教授认为跟中国经济一样进入了一个“变化常态”的时代。当“变”成为常态的时候，我们是顺势而为，还是裹足观望？一个企业只有顺势而为、随势而变，才是保证一个企业持续生存的基本技能，否则可能被淘汰了还浑然不觉。另外，当“变”成为一种基本技能的时候，一个企业能回归本源，勇于坚守传统行业的本质，则成为企业超越竞争的独特品质与核心能力。所以我们的企业，一方面要适应变化，这是一个企业在互联网时代持续生存的一种基本技能；另一个就是在变的过程中能够坚守本质，充分发挥传统企业在经营管理上长期积淀的知识与技能优势，以不变应万变，这就是传统企业在产业互联网时代超越竞争的一种独特品质与核心的能力。现在的企业，管理体系也处于理性跟非理性之间，就像一个人马拉松跑步跑到中途，又像是爬山正在半山腰一样，后退绝不会甘心，也不太可能，继续前进又面临很多困难挑战，而这恰恰是一家企业从优秀走向卓越的必经过程。（导读）
中国企业如何跨越“中间状态”，从优秀走向卓越，真正成为具有全球竞争力的企业，我认为有十个关键要素，也可提炼简化为十个关键词。
第一，从追求吨位到追求品位。所谓追究吨位，就是过去企业的增长是单一的以追究规模为核心。我们叫规模发展优先，企业发展优先，“大干快上”，可能还会不择手段获得市场价值，如非理性的低成本，非客户的价值体验，从而忽视了消费者真正的需求和客户真正的价值。在一定的发展阶段，追求吨位把体量做大，我认为没有错。但是如何从追求吨位能够升级到追求品位，这对中国企业是一个重大的挑战。
追求品位就是要从追求单一的规模和资产的数量，转变为追求有效的规模、追求成长质量、追求资产的质量。我们现在很多企业资产规模很大，但是净资产很少，净资产盈利能力需要提高；产品与服务要真正体现人文关怀，使得企业具有持续的盈利能力；从非理性降低成本走向成本最优化，优化配方或材料，给消费者提供性价比高的产品。
追求品位就是要从过去依赖资源投入、依赖潜规则的野蛮生长，转变为把顾客价值放在第一位，承担社会责任，赢得社会尊重的文明成长。企业要活得有尊严、活得体面，首先是企业能够真正站在消费者的角度，与消费者一起成长，产品与服务要真正体现人文关怀。
第二，从经营产品到经营价值。过去的产品经营大多是同质化的竞争，拼的只是价格，企业更加关注的是自我的发展。到了2.0版本，我们就必须回到以客户为中心，以客户价值为企业的经营价值。
如何真正以客户价值建立客户化的组织？我们提出，首先要精准定位客户价值。过去是盲目寻找客户、寻找市场，现在则要精准定位客户、定位客户价值，而且要通过企业的核心能力有效率地实现客户价值。
有效率地实现客户价值，要靠激发内部活力，要靠协同智胜，要靠制度创新。要使每个员工都成为价值创造者，所以我们提出，企业创新不仅仅是技术创新和管理创新，还有员工的微创新。员工是最贴近市场、贴近客户的，只有他们持续以客户价值为导向进行微创新，才能使企业真正成为经营价值的企业。
第三，从企业家的企业走向企业的企业家。过去的30多年里创业成功的一批企业家，他的文化、事业和家庭是相互融合的，企业是企业家实现个人理想或者发家致富的工具。创业和初步成长期，这些可能不会有问题，一旦企业到达一定的规模要谋求进一步发展时，弊端就显现了出来，如企业的价值观失去或扭曲，权利结构封闭不开放，利益很难共享。另外，这个企业家跟企业已经融为一体，很难从情理法走向法理情，企业家就缺乏对人才的真正尊重，很难建立与职业人的信任关系。
到了2.0版本后，中国企业家要转化为企业的企业家，企业家不能凌驾于组织之上，你要变成组织化的企业家。组织化的企业家首先要树立一种理念：企业的利益高于一切，企业家个人追求要与组织追求融为一体。其次，要降低组织对企业家个人能力的依赖，从依靠企业家个人的创造力转向依靠组织的创造力。我认为一个企业如果仅仅依赖企业家个人是没有前途的。第三，要建立企业的组织权威而不是依赖个人权威，企业的运行靠的是机制和运行体系。从企业家的企业走向企业家的企业，这是中国企业从1.0版本到2.0版本的重要转变。
第四，企业的发展模式要从掠夺式的裂变转变为聚核式的核变。企业做到“中间状态”以后，第一不能光靠产品的经营能力，必须要有产品经营跟资本经营的双重能力，我们叫双重驱动，要会用资本杠杆发现新的机会。最近，我们写了一本书《艾默生》，艾默生是一家多元化全球制造商，但是它所有的产品都不是自己做的，而是靠战略性产业整合、收购兼并而来的业务线。这个企业本身不出名，但是旗下有很多世界级的细分领域的品牌，而且都是细分领域的冠军。艾默生的理念是：只收购最好的，你做到了前三名，我就收购你。这种做产品的思维跟我们现在的思维是不一样的，我们现在是谁做烂了就收购谁。艾默生的发展理念是，合作促发展，协同求发展，要通过合作创造机会和市场。中国企业要走向2.0版，还要靠聚合各种核心资源和能量，形成企业的聚核式核变。
第五，从零和博弈转变为竞合双赢。过去企业聚集在产业低端同质化竞争时，就是零和博弈的思维，你死我才能活。2.0版本时代一定是竞争双赢或多赢的格局。敌人可能就是朋友，朋友也有可能是敌人，所以既要有竞争又要会合作，要尊重竞争对手，学习竞争对手，和竞争对手合作，并共同维护规则，以实现双赢、多赢。
第六，从企业的基本能力走向核心能力。我们也称之为从机会导向转到能力导向。之前是哪块儿来钱快就发展哪块儿，缺乏客户价值和战略思维。甚至很多企业是官商合作、黑白两道通行，无底线的市场营销行为。真正要打造2.0版本企业，就要从做商业转变到做事业，以核心能力创造客户需求，从机遇导向转向战略导向。
如何从靠政策、靠行情吃饭转变为靠核心能力吃饭？美国企业认为要把一个企业做大，首先要选一个好行业，大市场才能有好行业。日本人却不这么认为，日本人认为不管在什么行业，我比你做得更好，我就能比你更优秀。没有所谓的好行业坏行业，坏行业里有好企业，好行业里也有坏企业。一个企业能不能从行业里脱颖而出，具有相当的竞争力，还是要看它是否具有战略思维，能不能把握住发展机遇。比如金融危机时，可能就是企业发展的最好时机，因为这个时候成本最低，可能就是扩充规模、兼并重组的最好时机。还有，如果整个行业都不好时，烂企业都活不下去时，也会是产业整合的最好时机，这时候就是真正以能力致胜。
第七，从模仿创新真正走向融合创新。我们写了一套还原世界级企业的发展之道的书，实际上是向国内企业引起国外企业运营管理的ABC。我国企业的发展过程，也是一个借鉴、模仿西方企业管理手段和工具方法的过程。未来，我们必须从模仿创新走向融合创新，就是把别人的好东西、真功夫学过来后，在此基础上提升和创新，并使之融入企业血液里，形成企业自己独特的、竞争对手学都学不到的东西，这就需要进行融合创新、结构创新。这样再过一二十年，就一定会出现让世界借鉴的中国式的管理思想和管理理念。
第八，人力资源从粗放式低成本转向精益化高效率。2.0版本时代，人力资源变革的主题就是提高人力资源管理效能。一是要解决如何提高单位人力资源效率，二是要提高每个员工的价值创造能量和人力资源对企业的价值贡献度。最近我们出了一本《人力资源管理进入效能时代》的白皮书，提出了人力资源效能管理的10个要素，也可以说是10种实现途径和方法，在这里我只点个题，它们是：
- 基于客户价值量化人力资源价值创造，驱动员工自主经营与管理，这是实现人力资源效能管理的基础。
- 回归科学管理与职业化、剔出人力资源浪费，让员工有价值的工作，这是人力资源效能提升的核心。
- 优化人岗配置，建立标准职位与胜任力管理系统，实现职位管理与能力管理系统的动态优化配置有效监测管理。
- 对员工碎片时间有效集成管理，挖掘碎片时间的人力资源价值创造能量，激励员工利用碎片时间参与企业微创新与持续改善。如何挖掘碎片时间的人力资源价值、整合碎片信息和碎片资源提高效率，这是互联网时代的重要命题。
- 建立全面认可激励体系，激发员工内在的价值创造潜能，全面提升人力资源价值创造能量。
- 构建基于信息化的知识共享与协同体系，放大人力资源效能。
- 构建人力资源效能对标管理体系，加速人力资源效能提升。通过对标管理缩小中国企业跟世界企业的差距。
- 建立人力资源共享资源平台与人力资源外包服务体系，不求人才所有，但求人才为我所用。
- 建立全面人才发展体系，为组织源源不断地价值创造提供有效人力资源。
- 建立人力资源效能评价指标体系，提升人力资源效能管理绩效。
第九，营销从虎口夺食走向价值让渡。企业迈入2.0时代，营销升级有三大驱动，一是以客户价值驱动，二是以互联网为核心的新营销技术驱动，三是资源驱动。我们提出，营销的命题就是要寻找新的价值点，让客户为价值买单、为购买的效率买单。营销新价值来自客户的感知、来自客户购买产品的效用。这对营销提出了全新挑战，即企业如何重新定义客户价值，如何传播和沟通客户价值，是品位营销所要思考和所要解决的核心问题。
第十，还是要回到文化课题。华夏基石的咨询业务，我们讲是三大支柱：战略文化、组织与人力资源，还有市场与营销。但是所有的企业管理最终要回归到企业的宗旨，回归到企业的核心价值。1.0版本时期，中国企业引入了很多新的文化理念，我们现在不缺文化理念，缺的是文化理念落地，真正成为企业家、各级管理者及广大工员践行的准则。
企业发展到今天，向2.0版本迈进时，真正到了文化落地、践行核心价值观的时候，真的要做到知行合一，言行一致。将理念转为全员的行动，使理念真正变成企业的核心能力，引领一个企业从优秀走向卓越的正向之道。
