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房晟陶是我在欧洲工商管理学院（INSEAD）的同学。我读博士，他读MBA。INSEAD的MBA学制一年，一年两期，而博士一般要五年，期间前后就读的MBA有十几期。这十几期中，我印象最深的就是房晟陶他们那一期。这一期女生少，帅哥多，组织能力强，“中国周”办得有声有色。这一期出了房晟陶，还出了创立土豆网和追光动画的王微。
我写《中国人为什么组织不起来》，房是第一批读者，应该有所触动，好几次听他说，要试试把中国人组织起来。他在龙湖的实践，完成了他的这个梦想，而且功成身退，投身学术，“哥不在江湖，江湖上却有哥的传说”，酷！（肖知兴/导读）
一、CHO“三种素质”框架
CHO更多的是企业家，而不是专业人士。做人力资源的人要有三重素质。
第一是哲学家素质：做人相关的工作，对人性要有深刻理解，要深谙人的不同层次需求。第二是政治家素质：在企业快速发展的时候是需要大量变革的，变革最考验政治素质，因为政治是平衡的艺术，平衡好改革、发展、稳定的关系。当然，懂政治不能搞政治。第三是企业家素质：人力资源的所有工作，最终都要体现在投资回报率、劳动生产率、竞争力等指标上。不敢用这些数字来衡量自己的人是很难成为有竞争力的人力资源管理者的。
二、CHO成功关键素质能力要求
第一，事业心及企业家精神。
第二，企业通用素质能力，尤其是高层素质能力（战略思考、哲学思辩、变革管理、领导能力）。
第三，企业家/实业家素质，哲学家/思想家素质，官员/政治家素质这三种素质的平衡（职能通用素质——组织敏感度、咨询能力、总经理视角）：
· 能理解企业的追求利润最大化的本质；
· 既能把员工当作人也能把员工当作企业的资源，平衡企业与员工之间的利益；
· 有思想和智慧但不失去对利益和金钱的热情；
· 有政治敏感度、不幼稚但不玩弄权术；
· 善于辨别及平衡企业内不同的利益团体；
· 善于影响他人的思想观念；
· 在平衡这三方面的基础上产生原则性。
三、优秀与卓越的区别
卓越与优秀究竟有什么不同？和很多人一样，我原来做过一些思考但没有形成一些简单易理解的框架。前一段时间，我听了《高效人士的七个习惯》作者史蒂芬·柯维的一次培训。其中他讲到了对于卓越的定义。我觉得这个定义的框架比较全面也容易理解。
第一条：持续的高绩效（Sustained Superior Performance）。高绩效是要通过经济指标且是在较长时间内的持续性来衡量的。这些指标就包括如投资回报率、利润率、增长率等。
第二条：充分发展的人（Unleashed People）。“充分发展”绝对不是只靠关心人、尊重人就能实现的。所有人类社会的活动，归根到底都是为了人的发展、自由与解放。
第三条：为你做促销的客户（Loyal Promoting Customers）。客户仅仅是满意、忠诚是不够的，还要达到愿意为你做促销的程度。客户对“你有多大可能将这个产品或服务推荐给你的同事或朋友？”这个问题的回答与组织的长期健康发展有高度的正相关。
第四条：独特的贡献（Distinctive Contribution）。不同的组织可以有不同的独特的贡献，有些是生产方式上的独特贡献，比如，福特对于汽车规模化生产的独特贡献。有些是社会发展方面的贡献，比如王石及万科对于中国“职业经理人”及“职业化组织”这些理念方面的独特贡献。你可以前三个指标都满足，但如果缺了这第四条，总会让人觉得缺点什么。
这四个标准必须同时满足才能称得上是卓越。满足其中一、两个，只能算是优秀。比如，中石油、中移动这样的企业，在第一条上有所接近，但其它三个就差得比较远了。万科在第一、第四条上不错，但第二、第三条上还有提高的空间。
为什么要谈到卓越与优秀的区别这个问题？因为一个只想达到优秀的公司在其是否要充分发展人方面是可以选择的；在把人发展成什么样方面是可以采用较低的标准的；在怎么发展人方面会总是摇摆的。对龙湖来说，我们若想达到卓越，第一没有别的选择，第二不能采取低标准，第三也容不得摇摆。”
四、在龙湖的CHO生涯
提问：最初做顾问的时候，您对龙湖的认识是怎样的？
房晟陶：当时判断，龙湖虽小，但在很多方面具有先进性，是一个有可能变成卓越公司的优秀公司。
但当时的龙湖也面临两个问题，一是人力资源体系方面效能不足，二是全国化的视野和野心不够。
提问：当时是什么原因促使您加入龙湖的？
房晟陶：第一次跟龙湖接触是2004年4月。龙湖有人听过我们咨询公司的一个培训后，认为讲得不错，就找到我们公司。我就飞到重庆去做了一些接洽。4月底的一天，我见到了吴总（吴亚军）。龙湖考察了差不多一个月、对比了四五家咨询公司后，5月底决定由我们做一个咨询项目。2004年6月8日我们进场，之后的合作就非常愉快。
因为大家觉得比较契合，2004年10月，龙湖就邀请我做兼职的人力资源总监，参与到公司具体的行政决定中。2005年8月，我成为龙湖企业拓展公司董事，双方关系就更加紧密了。06年之后我的绝大部分精力就放在了龙湖。
提问：加入龙湖后，哪个时期的工作给您的印象最深刻？
房晟陶：回想起来，2004年6月到2006年6月这两年里，做的很多顾问工作都是非常有价值的。因为，当时我的角色是既是公司内部的人，又是公司外部的人，所以可以做很多完全在内部没法做的事情。
提问：哪些关键的决定是那个时候参与做出来的？
房晟陶：第一个是仕官生制度，立足于建立长期造血机制。第二个，在从地方性公司变成全国性公司的过程中，决定大量从外部空降经理人。2005年上半年，我们开始大量外聘中高层“有企业家精神的职业经理人”。第三个重要决定是建立公司的管理总部。另外，上市的过程、没有大片区公司的二级管理结构、CEO职业经理人化，这些重要的时间我也参与其中。
提问：为什么做出了离开龙湖的决定？
房晟陶：在为龙湖做顾问的那段时间里，我和龙湖的关系还是比较特殊的，还不是纯粹的员工。
在企业里，整天都埋头于大量的行政事务中，比如面试、培训、跟员工谈话。经过这五六年的发展，原来积累的专业思考和能力虽然都可以应用，但视野和思维方式被固化。对我来说，需要做一个角色的变化，能做得更加超脱一些。
另外，对一些事情进行不同层次的总结和思考，这对龙湖未来阶段的发展会很有价值。
所以，怎样为这个企业继续付出，施加影响，我在与吴总、邵总（邵明晓）协商之后，还是希望能转化角色，回到顾问的角色。
提问：离开龙湖后，您有什么打算吗？
房晟陶：这不是离开或不离开的问题，而是选择怎样为这个平台提供价值的问题。我肯定不会去其他任何的房地产公司，现在没有任何的职业计划。转化成现在这个角色，对我来说也是加油和转型。未来一段时间主要将精力放在家庭上，个人也会有一些学习计划。
李总（李朝江）去年进入龙湖。现在已经到了合适的时机，可以正式进行人事变动了。所以可以说，实际上不是我离开这个平台，而是对这个平台的关心和提供价值的方式有了变化。
提问：对您的职位变化，吴总当时是怎样的态度，如何表态？
房晟陶：我跟吴总和邵总之间还是比较坦诚的。很多事情都可以深入探讨。
当时加入龙湖的基本背景就是，如果真想让这个平台从小到大，从家族企业变成职业化的跨越，要让大量从外部招入的职业经理人能够存活，不是光高屋建瓴地出出咨询建议就行的，必须要做大量的基础性工作，比如招聘中亲自接待候选人、进行入职引导这类的工作。
当时也谈到，如果这个平台一旦稳定了，合适的时候我也会做一个更适合自己的角色。没有定任何的时间表，但大家心里的默契是有的。现在这个阶段，我觉得，是能够为公司提供不同价值，同时平衡个人生活及学习需要的时机。
提问：您是什么时候提出退居这个想法的？龙湖是否有对您做出挽留？
房晟陶：去年提出来的。因为一开始就不是说我不干了，我要走，不是这样一个基调。我们谈论的是，怎样能平衡个人的需要照顾家庭，又能继续为龙湖这个平台增加价值。如果拍拍屁股走人，加入另外一个同行公司，这对很多同事都算是一种“背叛”。所以这本质上是一种角色转换，核心是在新阶段为公司提供不同的价值。
另外我也跟龙湖签订了排他性合作协议，会继续以顾问身份帮龙湖做一些战略和人力资源方面的事情，不会加入其他同行公司，也不会为其他同行公司做咨询。
提问：在龙湖做首席人力资源官这几年，有没有比较遗憾的地方？
房晟陶：有点遗憾的是在培训方面的专业度不够。公司高层花费很多精力在招聘、任用方面、如果能从招聘、任用精力中匀出一点来放在培训上，整个体系的效能可能会更好。
提问：您的下一阶段的工作重心跟过往将有什么不同？人力资源部在龙湖地产的组织机构中扮演一个怎样的角色？
房晟陶：公司发展到这个阶段，面临的问题与六七年前遇到的问题都不一样。有很多东西值得总结和思考。某些方面思考的突破，对公司的价值会很大。
让一个中国公司长期高绩效地组织起来是很难的事情。所以，人力资源这个部门必须要持续被重视。人力资源部门在龙湖，是保证有优秀的个人、优秀的组织和优秀的文化。优秀的个人能让公司短时间做大，优秀的组织可以做强，优秀的文化可以做长。价值观的东西就需要提升。
提问：您怎么看待大股东跟职业经理人之间的关系？
房晟陶：有的公司选择家族式企业，有的公司偏向职业化，龙湖选择有大股东的职业经理人制，我个人坚信，这个制度对龙湖来说是适合的。
提问：现在房企挖角情况严重，龙湖如何防范人才流失？
房晟陶：基本面是保持有竞争力的发展空间、发展速度和有竞争力的回报。这些是保障因素。
对中高层来说，核心是继续强化适合“有企业家精神的职业经理人”生存发展的体系和氛围，以抵御中高层经理人经常会遇到的去做“二老板”或“小老板”的诱惑。
另外一个软性的策略是继续坚持龙湖特有的价值观。龙湖的价值观体系是其他公司很难复制的。
当然，看到龙湖很多人在市场上很有价值，看到他们在其他公司复制龙湖的一些体系及价值观，我们也感到很高兴。我们希望他们都能发展得很好。
