参观华为
- “说华为是危机管理，其实是做对假设 ”
“经营之神”的目标是为客户产生价值，客户才会从口袋里拿出钱来。我们一定要把所有的改进对准为客户服务，那个部门报告说他们哪里做得怎么好，我要问粮食有没有增产，如果粮食没有增产，怎么能说做得好呢？我们的内部管理从混乱走向有序，不管走向哪一点，都是要赚钱。我担心我们的管理若陷入了孤芳自赏，结果就会是呆滞。我并没有说我们已超越了西方，还是依托西方的管理。
外界都说华为公司是危机管理，其实这是做“假设”，不是简单的危机意识。单是诚惶诚恐不可能成功。思想家的作用就是假设，只有有正确的假设，才有正确的思想；只有有正确的思想，才有正确的方向；只有有正确的方向，才有正确的理论；只有有正确的理论，才有正确的战略……
我们公司前段时间挺骄傲的，大家以为我们是处在行业领先位置。但是他们用了半年时间做了战略沙盘，才发现我们在全世界市场的重大机会点我们占不到10%，弟兄们的优越感就没有了。知道如何努力了。不是危机意识，这就是假设，假设未来的方向。
为什么我们能行业领先呢？就是我们率先提出“管道”这个概念，这也是个假设，当时我们还归纳不出大数据这个词。这比别人对管道认识早几年。但我们当时没有把管道归结为大数据，后来演变为大数据。那几年谁愿意做管道呢？自来水公司不如阿里，腾讯赚钱。我们现在领先世界一两年，因为早一两年准备了，所以我们的经营效果比他好，不是机遇，是假设。我是假设个危机来对比华为，而不是制造一种恐慌危机。
- “面对一次70万次点击的内部批评 ”
我们内部也是很开放的，我们的内网上也有很多批判性的文章。最近人力资源部做了个决定，内部网站心声社区里大概有70万次点击批评。就给去年评A的员工多发点奖金，结果网络一片批评，说你们这个决定是有没有规律，做决定不能这么随心所欲……你们以后还会不会这样，没有规律员工就不知如何遵从。
在此，我要举两个有代表性的例子，现代航天之父、美国导弹之父韦纳·冯·布劳恩和前苏联运载火箭之父谢尔盖·帕夫洛维奇·科罗廖夫都曾经是死刑犯。布劳恩为纳粹工作了11年，后又投身美国，德国在二战快战败的时期，他还拖着2000个火箭，到处跑搞科研。
1942年，布劳恩的V-2火箭问世，他原想把火箭作为月球飞行的第一步，但却参与了战争的残酷行动。二战中，德国总共向同盟国发射了6000—7000枚火箭，给英国和荷兰造成巨大损失。其间，布劳恩全意研制宇宙旅行，受到纳粹怀疑，被抓进监狱，可能被判为叛国罪并枪毙。1945年，德国战败，美国从投降的德国第一流的科学家中选出了118名，帮助美国完成导弹计划。布劳恩名列其中，在美国度过了5年“和平俘虏”生活。后来因为运载火箭的成功发射，“阿波罗11号”登月，他受到美国民众追捧，但为纳粹效命的经历也使他深受困扰，甚至遭受游行反对。
前苏联发现布劳恩去了美国，急需找到同样的科学家，而此时前苏联的肃反扩大化运动开始了，1937年，掌管着苏联海、陆军大权的图哈切夫斯基因间谍嫌疑罪被判死刑，科学家科罗廖夫被定为同党，判了重罪，后流放到一个荒岛挖掘金矿四年。1941年，前苏联当局获悉德国在搞V-2导弹，便将科罗廖夫转到四号特种监狱工厂，让他重新组织人马研究军用火箭。
1945年，科罗廖夫成为红军上校，被派往德国搜罗纳粹留下的V-2导弹、生产工厂和工程技术人员。美苏展开了激烈竞争，结果是美国得到了布劳恩团队、部分未发射的V-2、技术资料和大批生产设备，据说装了几百节火车车皮。前苏联利用丰厚的物资，通过一次郊游的邀请，把包括赫尔默特·格罗特鲁普在内的一大批专家、各种导弹和技术图纸，一火车拉回莫斯科，几乎把整个V-2地下生产工厂都搬回苏联了。
我讲这个故事，其实是体会这背后的管理体系，科罗廖夫组织的火箭局里，苏军元帅、大将占了很大比例，而他当时还是死刑犯，软禁的状态下开展火箭研发。如此僵硬的体制下，只要科罗廖夫下令元帅们都得执行，否则最后火箭上不了天。
反思在如此集权的国家，他们怎么做到？所以在华为，我们就把组织搅乱，主要是技术中心抽出一大批人来组合，重大项目部以商务为中心；还有项目管理资源池，现在已经有一些财务类干部部长下到缅甸等地区的小项目去当CFO去了，就是要把未来要成为航母舰长的人，投到这些小项目去了，然后通过战略混编，打两仗以后，慢慢地他们有感情了，可以松开内部的利益圈，如果不松开利益链接，什么改革都落不了地。
- “社会要宽容，中国才会出现乔布斯 ”
为什么做了“李小文”广告，其实我们很多员工都不听我们的，包括高级干部，他们常常不看公司的文件夹，而是从互联网上吸取能量。所以做个广告也是给员工看的。目的还是希望华为继续踏踏实实地做事，坚持艰苦奋斗精神。
我们对中国社会最感谢的是什么，最感谢的是农村教育的改进，因为没有农村几亿孩子的进世界作出贡献的能量。当然他们也可能会是工人、技师、职业经理人……打好了社会基础，使得中国社会能持续前进，几十年后，中国梦就可能实现。
希望社会要宽容，人都是有缺点的，他自己会改进的，不必大家这么费心去帮他寻找。乔布斯、比尔·盖茨……，都有缺点，宽容使他们伟大。
一个人完美多累啊，他在非战略机会点上，消耗太多的战略竞争力量。孩子应该是优点突出、缺点突出，他才能找到自己的爆发点。
年轻人要简单，阿甘就是一个傻孩子。别人说你要好好向雷锋学习才有希望，他就向雷锋学习了，当了班长。然后还要学，就变成排长，才有机会作连长、营长。作到旅长、军长后……，他就能把社会的负能量变成正能量。而很多人天天在网上找信息来批评，消耗了自己，成全了“阿甘”。
社会要宽容，中国就会出现乔布斯、比尔盖茨……现在，社会进步很大，中国是很有希望的。
- “我们只坚信常识 ”
中国五千年文明讲“童叟无欺”，是以客户为中心；我们从小就讲“为人民服务”，也是以客户为中心。
华为总结的方法是我们为客户服务，我想赚你的钱，就要为你服务好。客户是送钱给你的，送你钱的人你为什么不对他好呢？其实我们就这点价值，没有其他东西。
时代变化太快，流程管理都是僵化的，要跟上时代变化。找到一种模式，普适是不可能的。
华为实现流程化后，就像一条蛇，蛇头不断随需求摆动，身子每个关节都用流程连接好了。蛇头转过来后，组织管理就能跟得上变化；如果没有流程化，蛇头转过去，后面就断了，为了修复这个断节，成本会很高。流程化就是简化管理，简化服务与成本。
我们是为客户服务，为客户奋斗，去赚客户口袋里的钱。所以华为没有独特的文化，没有超越中国五千年的基础文化。将这种文化精神付诸实施，比如“艰苦奋斗”、“冲锋在前”、“不让雷锋穿破袜子”等。
我们建立以贡献为评价原则的价值观，对谁都一样，就是一定要贡献。满腹学问，你没倒出来，没创造价值，烂在肚子里面就会发臭。我们提倡一定要输出价值，不能创造价值就不能评价，多劳才能多得。
- “管理标准建设为什么坚持十年 ”
华为在全球有17万员工，其实很多不是很高层的干部，我也不清楚，也不认识，对基层也没有这么了解。
我们是分层、分权的管理方式，每层管理各有各的责任，而不是采取集权性的控制方式。让基层更有责任和权力这个改革可能需要十年左右的时间才能基本完成，说到要做到，十年都不容易。我们现在还处于很朦胧的状态，所以现在要掌握基层动态的难度还更大。
现在有四万外籍员工，但是适应较好的大多数是科学家。因为科学家不太管人际关系。最难的是管理者，一进来就被架空了，因为他遇到的都是来自上甘岭的兄弟连，你再厉害，他不听你的，怎么办？这个就很难。（2013年华为引入原诺基亚全球执行副总裁赵科林，负责华为终端全球品牌和公开消费市场，不足一年宣布离职。）赵科林辞职是我批准的，当时我心里很难受。因为他没法生存，没有生存的条件，不能把他扣住。所以我们要逐渐改变，如果世界最优秀的人才都进不来，如何能做到世界最优秀的公司呢？
