参观华为企业经营管理的核心问题之一就是绩效，绩效管理这个问题让很多企业纠结不堪。基于几十家成长期企业以及十余家标杆企业的调研访谈，本文梳理和总结了绩效管理常见的几大问题与误区。
很多CEO把绩效管理与复杂的制度流程、表格体系以及IT系统等联系在一起，认为这是一个“高大上”的管理工具，离自己企业很远。其实任何企业都会有绩效管理，只不过很多早期企业做得相对比较简单或者尚处于“不自觉”的懵懂阶段。
既然每个企业从一开始就一定会有，我们认为尽早去进行主动的规划与设计很有必要。当然，要避免“八股化”！比如在公司人数不多时，建立这样一个简单的机制：年初上下沟通，定出战略和重点工作；半年或年底，干部/员工根据重点工作完成情况进行“述职”或自评，上级或核心管理层给个评价，以此来定奖金发放标准，同时与被考评者做好沟通。这个机制显然不需要什么复杂的制度流程和表格系统，而只要一把手以及核心管理层能以公司利益第一为原则，坚持公平公正，相比“不自觉”的做，同样可以起到较好的效果！
现在，基本上每个企业在成立之初，都会有对公司愿景、核心价值观的描述，简单的，一两句话，复杂的，搞一本手册，但这些至多只是公司创始人所倡导的、期望的(有的甚至连这都算不上，因为只是为了做做样子、为有而有，搞了一些时髦词语写在纸上或者挂到墙上，但其实创始人自己在内心里也没有把它当回事)。如何把倡导的、期望的落到实处？关键是公司的制度必须与核心理念自洽，而绩效管理与激励机制与核心理念的自洽尤为重要，如果与公司倡导的文化做成“两层皮”，则会损害公司的核心价值观，或者是制度根本就不能很好落地，甚至兼而有之！
比如，有的企业，因老大性格使然，骨子里是一种温情文化，但却期望采取强业绩驱动的绩效考评和激励机制来提高“狼性”。而其实这种互不相容的文化和制度，不可能兼而得之，如果强行推进，最可能的结果就是：公司过去至少比较和谐的人际关系变得不那么和谐了，同时所谓的强业绩驱动的绩效考评机制被固有氛围“中和”，搞成了人情为主、业绩为辅的“四不像”。再比如，采取找BUG导向为主的绩效考评机制，就别指望公司能形成真正的创新氛围。
绩效管理和公司企业文化建设其实有着互为因果的关系。一方面，每个企业从创立起，就会有自己的价值观念，这主要来自于其创始人的人格投射。在相当长一段时间内，也许是“懵懂”、不自觉的，但即使是这种“自然长成”的文化，依然会影响公司在绩效管理方面的做法，这时候，企业文化是因，绩效管理是果。另一方面，绩效管理具有强烈的导向作用，正所谓：考核什么、得到什么！所以，有什么样的绩效管理，就会有什么样的企业文化。从这个角度来说，绩效管理是因，企业文化是果。所以，绩效管理和企业文化互为因果，如果两者相洽，就会彼此促进，相得益彰;如果彼此之间“两层皮”、出现错位，甚至互相冲突，就会导致企业的价值观混乱和绩效管理失败的“双输”格局。
有一些CEO比较迷信成功企业，认为做绩效管理最有效也最省心的就是COPY成功企业的做法，于是追逐明星企业、东学西学，搞出一套似是而非的方案。这种生搬硬套、盲目模仿搞出来的方案，其效果如何，可想而知，甚至做了还不如不做！
管理是一门实践性学科，绩效管理同样如此。在“道”的层面，有一些基本理念是通的，需要了解学习；但在“术”的层面，并不存在一套放之四海皆准、拿来就可用的绩效管理方案。什么是好的？只有适合自己的才是好的！所以在导入绩效管理机制时，公司一定要结合自己的实际，特别要想清楚以下几个关键问题：
※ 目的性问题：导入相对规范的绩效管理机制，期望解决什么关键问题？——目的性极强的事，落地更为有力，不要“随波逐流”、为做而做。
※ 时机问题：管理层特别是一把手自己的认识、公司定战略水平与能力、HR体系、“测量系统”等是否Ready？——虽然说企业不论大小都有自己的绩效管理，但是，什么时候该导入规范的绩效管理机制，并没有一个准确的答案。但如果CEO自己内心里认为这事可有可无，或者觉得主要让HR牵头负责就行，而自己没必要放什么精力去关注，则肯定不是一个合适的时机！
※ 与公司文化的相容性问题：绩效管理机制的原则、做法与公司倡导的文化是否自洽？——干部、员工的评价纬度，考核是否需要分档并强制分布，考核结果的应用，包括：与收入的挂钩、与职位升迁的关系、是否要末位淘汰等等，这些都需要审慎考虑，必须要与公司所倡导的文化相洽，切忌做成“两层皮”！
带队伍的不是HR而是各部门/团队的负责人，所以评价员工、激发员工激情、帮助提升能力等等，毫无疑问他们才是第一责任人。如果一个管理者把绩效管理假手于HR，则说明他对自身的定位还停留于业务骨干层面而非管理者。如果一个公司，其管理层普遍持有这样的认识，并将HR作为绩效管理的第一责任人，这样的绩效管理肯定不可能支撑业务战略的实现。而且后果更严重的是，这也相当于“官方许可”管理层无需在带队伍方面投放过多精力，长远看，这样的干部队伍怎么可能带出一支愿打仗、会打仗的强悍团队？！
一项与当期业绩没有紧密关联的管理工具，初期导入时，往往都会遭遇业务部门负责人的抵制，绩效管理也不例外。首先，要做规范化的绩效考评，肯定需要做一些案头工作，这些会增加工作量；其次，本来一声令下，大家各自去干，好的或者顺眼的，加工资、发奖金时照顾点，这些放在自己心里就行，这样团队“相处融洽”，而且这种管理上的“自由度”自我感觉也挺舒适。而现在偏偏要给出个“显性化”的评价，还得沟通，情绪关就不太好过。万一有对评价不认可的员工，过去他们不知道，含含糊糊也就过去了，现在还得费精力去说服、去安抚，这些就更是麻烦。所以，既然HR强推，干脆考核以你们为主得了。这时HR觉得业务负责人本来就不专业、很难指望得上，再加上CEO又逼得很紧，推进不力，唯HR试问，现在既然他们提出以我们为主，干脆自己操刀上马得了！就会导致“绩效管理变成HR的事”这样一种错误局面。
所以，要想做好绩效管理，首先必须统一管理层的认识——HR可以牵头负责方案导入与推进，可以在培训、工具模版等方面提供专业支持，但具体方案制定和实施时，第一责任人一定是带队伍的人！在这个问题上，CEO自己必须有正确的认识，这是最重要的！对于管理干部，除了宣贯沟通外，还应该把绩效管理实施情况作为管理能力评价的重要考量因素之一。
有些管理者一听到绩效管理就想到绩效考核，一想到绩效考核就想到给员工打个分完事，至于定目标、考核结果沟通与辅导等其他环节，则草草应对。结果陷入“为考核而考核”的错误境地。
不同企业，其绩效管理存在的问题各不相同，但要论“普遍性”，对于国内企业而言，“重打分、轻沟通”肯定可以排在最前面。根子上，这与我们关系导向的东方文化有一定关系，即：很难做到“对事不对人”！因此，很多干部不愿意就目标、考评方案以及考评结果和下属做认真的沟通，觉得多一事不如少一事，“含糊”一点至少可以缓和人际关系的紧张。但绩效管理的根本在绩效，考核不是目的而只是手段。仅仅给员工打个分，显然无助于绩效的提升。比如，没有得到员工认同的绩效计划，员工自然不会把这真正当作一回事，更不会为此全力以赴；同样，若员工不清楚考评结果或其由来，也别指望这样的考核会对他们的工作态度和行为产生积极影响！这样，造成的结果是：你考你的、我做我的，绩效管理的“指挥棒”作用也自然无从谈起！
所以，设计得再精美的考核方案，如果少了沟通，也不可能达成好的效果。某种意义上，绩效考核其实充当的正是管理者与下属交流沟通的一个媒介，透过这个媒介，统一了双方对于目标，对于做得好、做得差的评判标准等的认识。而根据考核结果，与员工讨论后续工作目标，帮助员工认识到自己的优点和不足、找到改进方向乃至未来的职业生涯规划，进而充分激发员工激情、提升其能力，最终达成个人和组织绩效的提升，这才是绩效管理的完整含义。
目标的设定应该遵循“跳起来能够着”的原则，过高过低都不好。但实践中，如何把握好这个原则进而设定合理的目标并不容易，尤其对于成长期的企业。因为不但市场在变、竞争对手在变，甚至自己的商业模式有可能也在变，而且变化的节奏还越来越快！也正因为此，一些CEO认为定目标没必要太较真，反正也定不准，与此在这个问题上费心费力，还不如多花点心思去做点实事。
不论内外部环境有多大的不确定性，“说到做到”的导向，对企业长期发展都是必要的。所以定目标的过程甚至比结果更为重要。通过上下互动、全员参与的群策群力过程，一方面能更全面地审视外部环境和内部能力，从而在战略拟定上可以考虑得更加全面。此外，也是更重要的，这是上下统一思想、共同做出承诺的过程。如果CEO自己抱着“目标没必要太较真”的心态，可以想象，公司肯定不会有谁会把目标真正当一回事，“说到做到”也只能成为一句口号！
定目标不但是定战略的重要环节，还是绩效管理的前置输入。如果定目标不较真，往往等到绩效考核时，对结果的应用自然也就不会那么严格。比如，明明没有完成目标，按照规定应该惩罚，但心里觉得是当初目标定的太高了，下不了手；或者，超额完成了，按规定应该重奖，但觉得当初目标定的太低，奖太多不合适，所以给打了个折。这种做法一方面会使得公司陷入这样的“恶性循环”：因为奖与罚和当初的目标设定没多大关系，所以也没必要把定目标当一回事，从而影响公司的定目标能力；另一方面，更为严重的是，会导致“信任危机”，而一个信任遭到下属质疑的管理者又怎么可能带好队伍？！
应该说，“执行力”是成功企业为数不多的共同特质之一。一个新的产品、创意或者新的商业模式造就的是“从0到1”，而要迈向优秀乃至卓越，则需要有“从1到100”的强大的复制能力，这其中“执行力”无疑是不可或缺的。提到“执行力”一般自然会联想起“以结果为导向”，这也是很多CEO挂在嘴边的一句口头禅。但有些CEO则“念歪了经”，把“以结果为导向”搞成了“唯结果导向”！其绩效管理也变成简单粗暴的“三步曲”：定目标、算成绩、分奖金，而过程管理则基本无视。
这种“三步曲”做法，把绩效管理变成了事后控制，首先会影响公司的应变能力，而在当下快经济时代，这是关乎企业生存的一项重要能力。其次会影响公司的可持续发展。结果是由过程决定的，就结果谈结果无助于发现改进方向。过程能力没有提升、而绩效提升了，这往往是外部因素带来的“运气”成份居多，基本不可能持久。只有通过过程管理，不断找到短板并进行改进，企业才可能走上持续发展之路。最后，从带队伍角度看，只是“秋后算账”，而不在过程中给予及时的反馈、辅导和帮助，也是对员工极大的不负责任！
总之，“以结果为导向”更应该是上升到公司文化层面来看待。执行力强的企业一般都会秉承此理念，以此作为干部提拔、定绩效管理以及激励机制的指导原则，但在具体管理上则一定不会忽视过程，纵观全球以执行力著称的优秀企业，莫不如此。实际上，即使在考核指标的设定方面，也应该避免“唯结果导向”，即：只考核“最终结果性指标”，而忽视关键过程指标，很多情况下，考核过程往往会比考核结果来得更为有效！
有一些公司，上上下下对绩效考核都很重视。在管理上，有组织、有制度、有流程，也有一套看似很好的量化指标体系。每个考核周期，公司在考评方案制定以及具体实施上都会花很多精力，但唯独就是看不到绩效的提升，绩效考核成了“数字游戏”。甚至有些CEO就此得出结论，“绩效主义”确实害死人、KPI考核要不得！应该说造成这种现象的具体原因有很多，但主要可归纳为以下两点。
1) 指标体系设计不周，为算而算
绩效管理是为了支撑公司战略，所以考核指标必须来自公司战略目标的层层分解。但这说来容易做好难，以下一些典型问题在很多企业中都可以看到。
※ 简单粗暴的指标分解。因为层层分解难，所以干脆同一套指标体系在各部门/岗位复用，区别只是权重各所不同而已。结果对很多部门/岗位而言，考核指标和他们的工作努力没什么相关关系，考核也就成了“摆设”。
※ 追求大而全，“眉毛胡子一把抓”。觉得这也重要、那也重要，少了那个都不行，于是搞了一套大而全的指标体系，多的部分/岗位甚至有十几个。结果，经过权重一分配，每个指标的满分分值基本上都是个位数，被考核者根本搞不清到底哪个是重点。
※ 只考核了能测量、好测量的。觉得凡考核必须量化，所以在定考评方案时，把那些能测量、好测量的设定为指标，而一些对于战略支撑更为重要的，因为没法量化却被舍弃了。
以上种种错误的做法，必然会导致绩效考核与公司战略、整体业绩的脱节。如何分解和设定考核指标？不同企业、同一个企业不同发展阶段以及不同部门及不同岗位，都会有不同的情况，但有几个重要原则必须要把握住。第一，必须能支撑战略落地。所以与战略实现直接相关的，必须覆盖到，哪怕不能量化，也应分解成相关关键事件，按里程碑完成情况来考评，或者可以由上级进行定性评价；第二，抓住重点，不要求大求全。不论是部门还是岗位，考核指标不要超过5个；第三，坚持SMART原则；第四，坚持客户导向。指标应该与内外客户的满意度高度相关。
2)扭曲的“绩效文化”，关注规则更多于做事
吃透规则，争取对自己更为有利的数据测量和算法，从提升考核分数来看，显然比实实在在的工作改进来得更快。所以考核方案制定者/数据提供者与被考核对象之间总会有一定的“博弈”。从好的一面看，这种“博弈”在一定程度上可以推动考核规则的改善。但在有的公司，因为没有形成正确的“绩效文化”，出现了“博弈”过度，甚至扭曲了管理层的行为，进而引发一些怪象。
※ 考核规则“躲猫猫”：或者考核规则含含糊糊，方案制定部门保留若干“最终解释权”，以给“讨价还价”留有一定余地；或者每到新的考核周期，规则必然会有大变，而且这种变化很多并不是为了适应公司战略，而只是为了增加被考核者的“学习成本”。
※ 另类的“考核什么，得到什么”：觉得一些方面是短板，需要重点改进，所以设立指标、开始考核，结果貌似也没多少改进行动，但很快指标就蹭蹭地上去了！而从客户角度看，短板还是短板，因为指标的提升只是来自算法、数据测量等规则的被“完善”。
这两种怪象，如果个案去看，也许都能找到合理的解释，所以有些CEO认为这是正常现象，无需采取干预措施，甚至自己也陷于其中，乐于担当着“仲裁官”的角色。这种想法和做法很危险，因为本质上这种现象反映的是“绩效文化”的问题。如果公司上上下下看分数重于做事，可以断言，其文化一定出了不小的问题，这样的公司也不可能有竞争力！所以，上述怪象一旦有抬头之势，CEO应该提升到文化层面来看待，要警醒自己，这不是绩效管理推行过程中的正常“坎坷”，背后反映出的是公司文化出现了一些问题，因此需要在企业文化建设方面反思实践、寻求改进！
总之，要做好绩效考核，在指标分解与设计上要尽可能考虑周全。当然客观上讲，这方面不可能做到尽善尽美，或多或少都会有一些问题，同样也会引发一些内部的“矛盾”甚至“冲突”，这时就要靠好的“文化”来弥补。但如果因为总有问题发生，所以就否定绩效考核，认为KPI考核要不得，那是典型的因噎废食！
