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你不得不知道的IPD与PLM的关系

华为考察

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1. IPD研发管理模式及其核心思想

IPD研发管理模式,建立在PRTM咨询公司的PACE理论基础上,经过该公司和IBM公司的若干成功咨询实践,无论从理论还是实践上都已经非常成熟。在国内,华为在IBM帮助下,从1999年到2003年在全公司推广,在管理转型和变革上取得巨大成功。最近几年,经过一些国内外咨询公司和企业的努力,已经将IPD管理体系应用在电子、通信、机电、装备制造、化工等行业。随着中国经济发展模式从“中国制造”向“中国创造”的逐步过渡,越来越多的公司开始理解和接受IPD体系,用这套体系的思想和实践来规范企业的战略制定和研发活动。

IPD是一种管理模式和管理思想,可以根据行业特点、企业规模、发展阶段和现状进行分阶段设计和实施。IPD体系在一些比较刚性的核心思想和原则约束下,给具体的流程、组织结构设计方式留下了足够的企业个性化空间。比如IPD体系中,流程是根据角色和活动进行定义,角色和组织之间的链接是通过跨部门团队进行,这样给组织结构设计留下了充分的企业个性化空间。

IPD的核心思想包括八个方面,在下表中对八个方面的核心思想具体含义进行描述,并列出要体现这些思想所必需的组织、流程、以及工具/IT支撑(包括PLM系统):

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2. PLM系统及其框架举例

作为一套软件系统,PLM利用信息化手段对整个产品生命周期进行管理。一般说来,围绕整个产品开发生命周期,PLM包括一些列相互独立,同时相互关联的软件模块构成。这些模块具有统一的数据来源,支撑企业内外与产品相关的人员在这些系统的帮助下协同工作。完整的PLM系统一般由以下几个部分组成:

  • 二维/三位设计工具,比如AUTOCAD、PRO/E、CATIA、Alias等等
  • 计算机辅助工艺设计、计算机辅助制造(CAPP、CAM)
  • 制造过程管理(MPM)
  • 单项目管理和多项目管理,包括领导决策和组合管理,可视化项目管理
  • 产品数据管理PDM,它是PLM系统的核心(有时甚至是PLM的代名词)。根据l997年OMG组织公布的PDM标准草案,包括以下几个部分:
    ◆3个管理核心:数据管理、过程管理、资源管理
    ◆9大系统功能:图文档管理、产品结构管理、产品配置管理、工程变更管理、工作流管理、工具软件集成接口,安全权限管理、BOM管理、项目管理
    ◆3个应用层次:数据管理,过程管理,系统集成(ERP等管理系统)
    ◆5个实施步骤:规划、建模、试点、推广、运行
  • 沟通交流平台
  • 需求管理
  • 其它共用模块:认证,统一数据库等

3. IPD和PLM谁先谁后?

在IPD项目前期交流阶段、实施过程中、或者实施后,客户常常提出这些问题:

  • 如何提高IPD体系的运行效率?
  • 信息系统如何支撑IPD?
  • IPD如何与PLM结合?
  • 这两个体系的建设应当如何进行?
  • 两个系统的建设是否有先后关系?

 

同样,在PLM系统的建设中,客户也会关心在上软件之前是否要先进行流程再造或者流程变革,之后再用IT工具进行固化?

 

我们认为,IPD研发管理体系的建设和PLM既有一定的独立性,又是相互关联的。

 

支撑企业管理的信息化系统一定是对企业管理的支撑,PLM系统也不例外,PLM系统不能独立于研发管理体系存在,两者只有有机结合,才能发挥IT系统的作用。

PLM系统不能代替研发管理体系,很多研发中的管理问题,比如组织、团队、沟通、文化、人力资源建设等,不是PLM系统可以解决的。

 

总体上讲,两个系统的建设有这样一些共同点:

  • 都要在公司/事业部/产品线总体战略下进行
  • 均需做好总体规划,但两方面或任一方面的一揽子建设方式均很难取得良好效果
  • 均需先试点。试点成功,并对方案进行优化后再大规模推广。

 

在以上三个前提条件下,两个系统的建设可以分步进行。建议在用PLM系统固化产品开发流程之前,首先参照IPD研发模式定义总体产品开发流程框架,包括产品开发流程以及该流程和其它流程,比如技术开发流程、产品规划流程之间的接口关系等等。对PLM而言,一些局部的模块,比如产品设计和模块构建(CAD、CAE等)、项目管理、沟通交流等,可以独立建设,但是要考虑并预留和PLM系统中其它模块的接口,每个模块既要相互独立,但又不能孤立。

它们之间的相互关系可用下图表示:

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在这些原则指导下,针对不同企业特点,在具体管理体系和PLM建设过程中,有不同的策略可以选择。有的情况下,体系建设和PLM建设可以完全同步进行;有的时候,某一部分先行;但在大多数情况下,两者的建设是交互进行的。在具体选择建设路径的时候,一定要充分考虑可能导致的风险,并对风险做好足够防范。可以参考下面框架制定具体实施方案:

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4. PLM是研发管理体系建设的一部分

 

国内管理教育体系侧重于战略、营销、生产、人力资源等方面,普遍缺乏产品和技术研发管理方面的课程,导致研发和创新体系方面的人才资源和管理资源比较少。另外,研发部门的管理者一般是技术出生,在强大的市场压力下,根据我们观察,大量时间和精力还是花在技术和开发项目上,对管理的重视程度不够,流程和体系建设上的投入就更少。所以,目前大多数中国企业的研发部门还是靠管理者自己摸索出来的经验,结合行政后勤部门、生产部门、或者销售部门的管理方式来管理研发部门和研发活动。

 

在PLM厂家的推动下,很多企业管理者认为PLM系统及其实施为企业产品开发提供了解决方案,有的甚至将管理体系建设工作简化为上一套软件。这样自然是将重心放在软件上,忽视实施方(软件开发商或者独立咨询方)提供的咨询服务,或者认为认为流程和体系咨询应当是实施方附带提供的服务。

 

对实施方而言,如果仅对企业目前的流程和制度进行信息化,主要是信息技术方面的工作,对咨询顾问的知识、技能和经验要求主要是技术方面。PLM实施上线工作仅仅是将客户目前的流程活动固化下来,这个过程可以描述为:

A. 制定计划

B. 梳理和描述流程

C. 二次开发

D. 系统测试

E. 试点

F. 推行

 

如果客户的流程适合公司的发展、和公司其它管理体系吻合,这样的PLM实施可以在一定程度上提高客户执行流程的效率、起到提升管理绩效的作用。

 

但如果客户的流程和制度本身需要改进,或者甚至存在很多弊端,信息化的过程,其实是提高了犯错误的效率,结果是不仅没有提高企业的最终绩效,比如产品开发质量、客户满意度、产品成功上市等,反而可能让企业在错误的道路上走得越来越远。

 

我们认为,无论客户自身是否认为其流程符合企业现状,作为实施方,为了提高PLM系统实施的效益,有必要对企业的现状进行调研诊断,对研发管理现状提出诊断评估意见,在此基础上,提出对管理体系(尤其是产品开发流程)的变革或优化方案设计。就方案和企业管理层达成共识后,要先进行方案试点。试点成功并对方案进行进一步优化后,再进行大范围推广,同时可以进行PLM软件的上线实施工作。这个过程可以描述为:

A. 制定计划

B. 调研诊断

C. 设计变革/优化方案

D. 试点实施

E. 试点总结/方案优化

F. 方案推广

G. PLM实施(描述流程-二次开发-系统测试-系统上线)

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