参观华为华为大学我们知道华为技术是伺机抢先创新的典范，现在我们来谈谈华为的服务创新。
金融领域
金融安全是人们普遍关注的问题，人们每次来到银行自助区，在ATM里进行各种各样的操作，可以享受到远程虚拟柜面服务。这些操作系统的背后，就是有华为的“VTM远程银行”服务系统。2011年9月华为发布VTM远程银行，提出创新金融行业服务理念。本次华为提出的服务并不是解决单一的存取功能，而是创新性开发一远程银行解决方案。
华为VTM (Virtual Teller Machine)远程银行解决方案，是现代化通信技术与金融业务的完美融合。该系统综合运用了联络中心、高清视频通信、视频监控、金融自助终端等系统，并集成手掌静脉识别、加密手写签名、卡证识别、视频面对面交流等功能，可实现传统银行营业厅的主要功能，为用户提供远程虚拟柜面服务，从而替代或分流物理网点的人工业务量。
华为VTM远程银行不仅为客户提供更为安全舒适的专业金融服务，提高客户满意度,而且能够帮助银行聚焦高端客户，提升价值，是远程金融服务的革命性创新。整个解决方案部署方便，为客户提供7×24小时不间断服务，更易于集中管理和统一维护，VTM远程银行集多项创新技术，整合电话银行、网上银行、营业厅、ATM等多种渠道，将引领服务新模式。
华为企业业务相关人士表示：“金融行业是当今最有活力的行业之一，对通信及信息化的要求也最高，华为专注于通信和信息化，并能深入理解金融类客户的业务需求。”
3G网络领域
除了在金融行业进行服务创新之外，还在3G网络领域进行大胆服务创新。
2009年9月中国国际信息通信展览会在北京中国国际展览中心（新馆）隆重举行。在会上，华为推出了一系列3G上网卡——E5（无线上网卡）。E5可实现了多种wi-fi设备（笔记本、数码相机、PSP等）的无线连接，联机游戏、图片互传，尽享真正无线通信的畅快淋漓。同时，E5还支持Micro SD存储卡（最大可支持32G），用户可以将它作为U盘来使用。难以想象，如此强大的功能竟是通过钥匙包大小的华为E5来实现的。
华为在研发无线上网卡时，并非仅考虑到单一的上网功能，对于用户有需求的“淘宝”、“炒股”、“QQ”等业务，华为均有能力植入到上网卡之中，用户只需简单操作便可轻松实现网上淘宝、网上炒股甚至更复杂的“一键实现”功能，大大简化了复杂的程序并提高了上网的工作效率。有华为人表示：“只要运营商在定制上有这种业务功能需求，华为便可以通过技术在任一款上网卡中实现。”
可见，无论是软件集成系统还是3G上网卡，华为都十分注重服务创新，努力实现从单一功能服务跨越到提供综合解决方案。
参观华为从单品供应到集成供应系统
一般来说，个人消费者消费单个产品，如购买一个手机、一张上网卡。而园区网、企业网和区域网则需要提供集成供应服务。在抢修汶川大地震破坏的通信网中，华为的集成供应系统服务发挥了重要作用。
2008年5月12日汶川地震，各种基站、通信设备受到严重破坏，断水、断电、断网、断信号，汶川成为了孤立之岛。一方面大批物资堵在路上，一方面灾情信息无法准确传出，救援行动一度被叫停。
救援的关键在于信息沟通，有了网络和沟通才知道哪里最需要救助。在国难当头，那些国际IT巨头就不用指望他们能腾出手来帮助我们再造通信网络了。唯有我们国家的企业——华为有能力担当这个重任。
2008年5月12日晚23:00，华为公司领导层召开紧急会议，成立抗震救灾领导小组，制定初步工作方案。当晚，华为总裁任正非向中国各大运营商发出信息，表示将全力支持抗震救灾工作。
5月13日，华为董事长孙亚芳、全球销售与服务总裁胡厚昆带队从深圳经重庆连夜奔赴成都，与各大运营商进行沟通，讨论如何配合各运营商开展抗震保障工作。随后，抢修通信基站和大规模爱心救助行动马上如火如荼展开。
5月14日，华为技术人员搭载救援直升机，奔赴受灾最严重的汶川地区。他们之行的目的，就是要争分夺秒重新组建和开通汶川通信基站。随后，医疗、后勤等100多名专家从全国各地汇聚到成都救灾前线。
在前方技术人员进行基站环境建设的同时，华为供应链部门迅速响应号召，连夜加班加点生产灾区急需的通信设备。
5月15日华为运输通讯设备的第一架包机将基站、电源和手机等救灾物资迅速运达成都。其中包括供应急通信用的一体化小基站以及四千部CDMAC2600手机。此手机是华为专为应对恶劣环境下的机型，日常正常通话待机时间可至七至八天时间，耐压、耐摔和耐撞击。
5月16日，华为运输通讯设备的第二架包机到达成都。当日中午，成都地区再次感受到余震，但现场的华为员工保持镇定，及时进行货物的拆卸和入库。
5月16日早上8:15，汶川第一基站开通。8:30，第一个电话成功拨出。与此同时，在华为工程技术人员积极参与下，四川移动使用华为设备，在都江堰地区开通了5座基站。随后，华为8台便携式基站与联通卫星传输设备联调成功，并包机运往灾区。地震后第4天，汶川全境实现沟通无阻碍，在准确的信息沟通下，来自全国各地的救援物资纷纷调配、分流迅速运往各个受灾地点。
截至2008年5月16日18:00，华为员工自发为灾区捐款达到1530万元，同时，公司向灾区捐款现金500万元，公司领导在四川向灾区各运营商赠送的一批通讯器材。华为公司整体捐助款项突破2000万元。此外，4000部华为“待机王”手机空投至汶川。迅速解决救援通信需求。
从基站再造、到手机供应，再到电源配件，华为公司从上到下高速度运作起来，漂亮地完成一场系关生死的大营救。在巨灾面前，华为公司无私奉献，不再是单品供应，而是在几天之内再造一个集成通信设备供应和应用系统。可见，华为的集成供应服务能力十分强大。
华为的集成供应服务，主要师从IBM公司的做法，1998年8月，华为与IBM公司合作启动了“IT策略与规划（IT S&P）”项目，开始规划华为未来3～5年需要开展的业务变革和IT项目，其中包括IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）、ISC（Integrated Supply Chain，集成供应链）、IT系统重整、财务四统一等8个项目，IPD和ISC是其中的重点。
首先讲华为IPD（Integrated Product Development，集成产品开发），她是关于产品开发（从产品概念产生到产品发布的全过程）的一种理念和方法，它强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。尤其重要的是它将产品开发作为一项投资来管理。从投资的角度看，唯有组合投资、集成产品开发才能一站式解决客户需求，让客户找到华为就能解决现有的需求，而不用再费尽周折再去找第二家公司。就像汶川大地震全境通信遭到不可抗力打击，国内还能找出像华为这样拥有全部的通信供应的厂家吗？国外的厂家虽然有，但是能无私奉献出来吗？
还有华为ISC（Integrated Supply Chain，集成供应链）管理的原则是通过对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，保证实现供应链的两个关键目标：提高客户的满意度，降低供应链的总成本。ISC不仅仅是一种物质的供应链，而是集财务、信息和管理模式于一体。任正非曾经说：“集成供应链解决了，公司的管理问题基本上就全部解决了。”
华为在重整供应链之前，其管理水平与业内其他公司相比存在较大的差距。华为的订单及时交货率只有50%，而国际上其他电信设备制造商的平均水平为94%；华为的库存周转率只有3.6次/年，而国际平均水平为9.4次/年；华为的订单履行周期长达20～25天，国际电信设备制造商平均水平为10天左右。重整供应链的目的就是为了设计和建立以客户为中心、成本最低的集成供应链，全面提升华为的供应链效率。
华为的ISC变革，首先完成对采购和库存、运输、订单履行等内部环节的改造与升级，接着再建设和优化企业内部ERP系统，最后再发展电子商务，实现B2C发展。
在整合供应链时，联想也是师从IBM，自从2004联想集团收购IBM全球PC业务后，便开放了计划流程，物流运作流程和订单交付流程。联想供应链改革最大的特点就是引进弹性供应链，避免了非弹性市场供应链状态下市场需求变化时会出现产品短缺或者库存增加的两个极端。
海尔的供应链改革，是以定单信息流为中心的业务流程再造，海尔在全国设立了42个配送中心进行直发中转，以提高供应和服务速度。
相比之下，华为整合供应链以客户为中心，并通过服务创新随时随地为客户服务，其供应链既有弹性，又大量的分支机构支撑。在全国随100多个国家500多家主流电信运营商客户，只要有需求，华为都可以实现异地高效传输，华为的技术、人员和产品始终处于激活的攻击状态，能为客户提供全立位的集成产品。高效的运营流程每年为华为降低了 20亿元左右采购成本。
