华为:企业文化亦需与时俱进

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建立一个好的制度,让制度来保证企业的管理,保证企业在发展过程中有充分的竞争力。任正非说过:“制定一个好的规则比不断批评员工的行为更有效,它能让大多数的员工努力地分担你的工作、压力和责任。”这也是《华为基本法》出台的一个缘由。
作为一个民营企业,做这样一件事情是令人侧目的。它也确实引发了一个风潮,导致不少企业的效仿。回顾一下基本法的变迁过程,也许更耐人寻味。
华为从1987年艰难草创,当时创业资产只有2万多元。经历了十多年的发展,任正非创造了一个辉煌。到了1998年,华为已经是拥有9000多名员工、年销售收入近百亿元龙头企业。
辉煌的背后,任正非意识到华为也面临着各种新问题和矛盾,其中最大的一个问题就是华为经营管理仍然带着“土味儿”,不够规范。变则通,通则久。任正非开始着手做一件对华为来说更具长远意义的工作。他要在华为内部建立更统一规范的价值观和企业文化,促使华为人从“游击队”向“正规军”转变。
由任正非发动,由中国人民大学管理顾问参与编撰,《华为基本法》诞生了。这部总计6章、103条的企业内部规章,也是迄今为止中国现代企业中最完备、最规范的一部“企业基本法”。内容涵盖了企业发展战略、产品与技术政策、组织建立的原则、人力资源管理与开发以及与之相适应的管理模式与管理制度等方方面面。
就是这一在业界引发巨大反响的企业基本法,过一种与法律、法规和法则都不同的语言,对华为创业以来的成功经验和失败教训进行了总结,并对公司的核心价值观作了高度的凝练和概括。其中每一条都渗透着华为管理层与华为人的情感。
《华为基本法》的出台引发了广泛的争议,同样也获得了很多国内企业对《华为基本法》的推崇,一些人希望能在自己的公司里弄出一套类似的“法律”,以此来建设自己的企业文化。但是,就在外界对《华为基本法》的赞扬之声不绝于口时,任正非开始把目光指向国际公司管理体系,他又一次清醒地意识到,这样一个企业基本法是软弱和无用的。
任正非由此意识到《基本法》没法在流程中体现的、没做出评价和进行奖励的价值尺度,注定是短命的和软弱的。其起草者之一的吴春波教授后来说了这样一句话:“《基本法》当时的局限性很明显,关于企业的核心价值观、流程和客户方面的问题提的都很少。”
华为从行动上对《华为基本法》进行了修订。华为的愿景被重新规划,它的使命也发生了改变。“丰富人们的沟通和生活”,“聚焦客户关注的挑战和压力,提供有竞争力的通信解决方案和服务,持续为客户创造最大价值”,这些成为基本法新的核心。
有时候只有不断地自我否定,才会有新的进步,就在《华为基本法》脱胎换骨的过程中,华为也一步一步完成了从“游击队”成为“正规军”转变。华为走上了一条真正的职业化之路,正是这种职业化将促使华为进一步向“无为而治”的至高境界转变。

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