参观华为
我们以前对IPD的理解是狭隘的、粗浅的，只把IPD理解成为产品开发概念，真正的IPD是从产品的战略规划开始的，根据公司的战略规划，产品规划的主方向要结合品牌定位、客户定位、竞争分析，最后确定未来3-5年、5-10年产品开发的主方向。
市场部门要做什么？
就是安排需求管理，理解市场、市场细分、组合分析、制定市场策略，最后要得出一个需求包，包括内部和外部，外部需要考虑两个方向，一个是市场需求，一个是竞争导向。
市场需求和客户需求有什么差别？
客户需求是一个单个的个体，市场需求是多个个体的总和，共性的客户需求就可以理解为市场需求。
同时，需求包里一定包含内部需求，内部需求涉及财务部门，为什么财务部门要提需求。许小年教授讲战略研发提到过这一点，衡量一个公司研发部门有没有贡献最核心的指标是什么？就是毛利率是不是持续提高，如果研发一代新产品出来，毛利率反而更低——失败。成功的产品开发要求产品本身客户价值比较高，就是客户愿意多付钱去买单，这样的项目，才是毛利率比较高的项目，这是财务需求。
生产需求也要提。
过去，大家都希望产品研发做好了之后，我们再想办法批量生产。而IPD是要求需求包要分发给生产部门，要提前做生产导入准备工作，而不是产品开发完成了再去做批量生产。
品质也要在产品开发需求阶段即明确提出品质需求，如设计规格，产品特性、检验方法等。
当然，营销部门也一样。
不是产品开发完了之后再想办法去挖掘卖点，策划推广方法，而是我提出了开发什么样的产品我卖得动，这就是需求包用来呈现的。
实际上，我们会发现IPD真正的工作就在于要求很多部门的工作都往前提，提到产品开发阶段之前，而不是产品样机小批量出来之后。产品生命周期管理也一样，一个产品该不该退出市场，要首先从财务角度去核算，这个产品的商业价值有没有挖掘干净？它有没有持续挖掘的空间？它的沉没成本、研发成本、投资收益有没有达到预期？当然，从生产、服务、销售角度大家都要提，最后形成产品生命周期管理决策。
真正的IPD是涵盖公司绝大多数部门的：战略规划部门、市场营销部门、生产部门、品质部门、服务部门、财务部门等，其实IPD强调财务强调很多，因为IPD真正把产品当做一条业务线来管理，非常注重产品的市场收益和财务收益。
真正推行IPD的时候改变最少的是研发部门，改变最多的反而是研发之外的其他所有部门。IPD的真实意义是管理未来产品的市场管理，不知道未来开发什么产品？但我们要从产品战略规划到市场需求分析开始管理未来产品，接下来是研发产品的开发过程管理，还有是现有产品的生命周期管理。
IPD体系管理的是全过程，需要全员参与。我们有一个习惯，一讲开发，都是研发中心的事情，如果大家都认为研发产品、研发管理是研发中心的事情，这是错误的。从思想上大家一定要达成共识，一个成功的研发管理不是研发中心一个团队所能承载的。跨部门的团队协作模式是研发管理成功的关键。从产品的战略规划，到市场营销，到生产研发，品保，一直到服务都有责任、有义务共同推进IPD的落地。
真正理解IPD的时候我们会知道，IPD不是一个流程，而是一场变革，是思想变革走在前面的，我这里简单列举一下：
我们传统的研发人员关注的是产品的功能性能能否实现、关注项目本身能不能按进度完成，但是IPD要求研发人员从关注项目成功转向关注市场成功，也就是项目进度完成了不代表成功，项目完成了并且取得了市场成功才能真正意义的成功，所以要求研发人员不能以项目成功为导向，而是以市场成功为导向，要关注客户需求有没得到满足，产品市场有没有竞争力。
如果一个产品你设计规格、研发进度、性能指标都达到一百分，但是它就是卖不出去，这是非常糟糕，非常失败的。要从侧重功能性的实现到侧重产品需求包，如价格、服务、品牌等能否在市场上取得成功，这是要求研发部门做出调整。
当然，研发之外的其他部门需要转变的更多。大家对研发的认识，对研发管理的认识要转变。研发管理是从产品的战略规划到市场管理、需求管理到技术管理到生命周期管理。各部门要认可研发中心的项目，而不是认为你是在协助研发、帮助研发，如果有这个认识，本身就是错误的，IPD的研发管理要求每个部门、每个中心都应该负担起公司研发管理的责任，是责任，不是义务也不是协助。
真正推行IPD的时候，思想变革是最重要的，排在思想变革之后的是组织和流程，组织和流程都是反过来强化思想变革的，思想变革走在前面，IPD就比较容易成功，如果思想变革这个关键的认识不到位，大家上来就建立流程，做模板，我觉得是非常容易失败的，品质的模板要品质自己做，营销是模板要营销自己做，而不是让研发来理解你的模板要怎么做，这是天大的笑话。
