管理体系建设的导向:简单、实用、均衡

公司发展的微观商业模式就是一部分有效和谐的方法论,完成企业管理诸元素从端到端、高质、快捷、有效的管理。
我们要用制度化来约束华为公司的发展,有制度化的监控来约束,并有了增强核心竞争力的目标,才能缩短与西方公司的差距。—— 任正非

简单、实用、均衡

01简单就是美
华为公司要建立什么样的管理体系?就是要一个最简单、最有效的体系。流程必须是最简单、最实用的,而不是最完美的。世界是在变化的,永远没有精致完美,要反对精致完美,根本不可能存在完美,追求完美就会陷入低端的事务主义,越做越糊涂,让事情僵化。做得精致完美,就会全部是小脚女人,无法冲锋打仗。以前我们以为跳芭蕾的女孩苗条,其实她们是粗腿,很有力量,脚很大,是以大为美的。华为公司能够超越西方公司,就是不追求完美,不追求精致。
过多的流程控制点会降低运行效率,增加运作成本,滋生官僚主义及教条主义。当然,因内控需要而设置合理的流程控制点是必须的。
要坚决贯彻以客户为中心、以奋斗者为本的路线,逐步改革一切不符合这一路线的组织结构、流程、考核机制。新的时代,华为一定要减少组织的层级,推进功能综合与组织合并,实行大的行政部门管理制,以此减少协调,减少会议。要推动精简流程,减少流程节点,提高流程的运行速度与效率。也不允许随意更改制度流程,管理改进要秉持现实主义,尽可能简单;不允许仅仅为了追求管理的完美,而做太复杂的系统改进;不是所有的东西都要IT 化,要简单实用。
管理并不复杂,都是由简单的事情组成的。不要对简单的东西不感兴趣,没兴趣你也要吃饭。即使是简单的工作也要做到底,那种热血沸腾又坐不住的人要从系统中出去,到社会上去。华为要的是那种像尼姑一样的人,一盏青灯,面壁十年,一定是大师,她在练内功。那种张扬、躁动的人华为不要。流程推行说起来像流水一样简单,从青藏高原流下来,到河里,再到海里,然后变成水蒸气升到空中,再化成雨雪又到青藏高原上,雪化了又流下来。所以,不能把复杂的事变得简单,孜孜不倦地埋头苦干的人就不要做流程简化和推行工作,那种充满了幻想的人应该到社会上去。有人说,这个人很聪明,总能想出很多点子,但华为需要的不是大点子而是小点子,那种只以目标和效果为导向且思维简单的人才,才是华为需要的人才。苹果是从树上垂直掉下来的,公司就是要这么个简单的结果,太宏大的事情反而没必要。华为的流程已经进入比较稳定的阶段,盲目创新或复杂化,就是对公司的破坏。
数据流量越来越大,华为公司也可能越来越大。公司可以越来越大,但公司的管理决不允许越来越复杂。大公司如果没有一个很好的管理体系,必然要切成很多小事业部,事业部之间资源不能共享,在大系统、大平台上很难有竞争力。大公司管理系统太复杂,就失去了存在的价值,所以一定要简单高效。
简单就是美,同样的事情做得最简单、同样的功能做得最简单,就是美。

02机构设置的目的就是为了作战
华为公司所有的收益都来自增长,如果没有增长,就没有收益,公司就得吃老本,吃老本很危险。因此,组织变革减人不是最重要的,最重要的是增加战斗力。
华为所做的一切都是为了满足客户需要,公司的流程和组织要围绕这个目的来建设。要以作战需求为中心,后方平台(包括设在前线的非直接作战部队)要及时、准确、优质地满足前线的需求。
机构设置的目的是为了作战,不是为了好看。作战的目标是为了胜利,取得利润。瑞典的“瓦萨”号战舰,这里装饰,那里雕刻,为了好看还加盖了一层,结果出海被风一吹就沉没了。华为要汲取“瓦萨”号战舰沉没的教训。战舰的目的应该是作战,任何装饰都是多余的。
让组织更轻、更灵活,适应未来社会发展,是华为公司未来组织变革的奋斗目标。美国的军队变革值得借鉴。军队的作战单位已经开始从师变成旅,作战的能力却增强很多,而且美国还在变革,未来的方向是,作战有可能由旅直管营,去除团一级,还要缩小成排,甚至最小化到以班为作战单位。班长可能就是少将或少校。因为一个班的火力配置很强(巡航导弹、飞机、航母……),各种技能的士兵按需配置,就没有必要大部队作战,而是以班为单位进行合成作战。
未来的战争是“班长的战争”。这种灵活、轻便和高效的组织运作,其核心是在组织和系统支持下的任务式指挥,实现一线呼唤炮火。任务式指挥是通过授权和指导,支持敏捷且适应力强的下级指挥官在意图范围内发挥有纪律意识的主动性,用自己的方式最有效地实现上级指挥官的意图,完成任务。
将来华为的作战方式也应该是综合性、合成性的,在主航道组织中实行“班长的战争”。强调授权以后,要精化前方作战组织,缩小后方机构,加强战略机动部队的建设。划小作战单位,不是指分工很细,而是指通过配备先进武器和提供重型火力支持,使小团队的合成作战实力大大增强。大规模人员作战很笨重,缩小作战单位,更加灵活。华为的机关要转变职能,也要更综合,但决策人不能更多。非主航道组织要去矩阵化或弱矩阵化管理,简化组织管理。
过去20 多年,华为一直采取中央集权的管理方式,由于火力不强,多采取集团冲锋、人海战术、近距离集中火力的作战方式。而今天,作战方式已经改变,必须抓住战略机会点。这20 多年来华为通过向西方公司学习已经有了很大的进步,一线作战部队已不需要这么庞大。流程IT的支持,以及战略机动部门的建立,使公司未来能通过现代化的小单位作战部队在前方发现战略机会,迅速向后方请求强大火力,用现代化手段实施精准打击。
要实现“班长的战争”这种作战模式,打赢未来的战争,需要组织整体的改变。这不是班长一个人的战争,而是需要责任、权力、组织、资源、能力、流程和信息系统等多个组织管理要素的支撑。在责任分工方面,将战术指挥重心下沉到一线,高层和机关聚焦战略制定、方向把握及资源调配;在权力授予方面,行政管理和作战指挥权力分离,基于清晰的授权规则和下属的任务准备度进行合理授权;在组织配置方面,根据作战需要,模块化地剪裁和调整一线组织;在资源布局方面,战术资源贴近一线作战部队,战略资源集中布局,快速有效响应;在能力建设方面,以战略要求为主线,开展综合性能力建设;在流程运作方面,作战流程面对复杂多变、不确定的环境,要聚焦作战能力的实现,行政管理流程则需严谨全面。在信息系统支撑上,通过构建互通的信息环境,使各级指挥官能在任何时间、任何地点及时准确地获取到完成任务所需的信息,对作战环境形成共同的理解和正确的判断。

03只要实用,不要优中选优
管理是企业永恒的主题和难题,管理是不是一定要找到一个最佳的形式?即使业界有,也不太可能直接拿别人公司的东西来用,拿来了也未必适用。什么是业界最佳?这个世界没有最佳,适合华为使用的东西就是最好的东西。
中国历史上失败的变革都是因为操之过急、展开面过大、过于僵化而导致的。华为公司30 多年来,都是在不断改良中前进的,仅有一两次“跳变”。
华为不追求最科学。追求最科学就会教条,就会僵化。世界上的万事万物都是变化的,管理是不断改进的,也就没有最优。华为公司需要的是实用,只要觉得好用就行了。
在变革中,要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面,要把握好方向,谋定而后动,要急用先行,不求完美,深入细致地做工作,切忌贪天功为己有的盲动。华为公司的管理,只要实用,不要优中选优。要抑制住想流芳千古的欲望,抑制住想光彩照到自己身上的渴望,因为这会扭曲华为公司的价值体系。光彩短暂,长时间不可能光彩。

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