参观华为是企业创始人脑子一热就去对标华为了吗？
是因为华为优秀，还是他们有自己的诉求？
一、落后就要挨打
很有幸，因为工作关系，我们与GE、Starbucks、IBM、3M、Samsung、Simens、华为、中粮、太平洋保险、上汽集团、招商银行、阿里巴巴、腾讯等众多全球五百强企业有过深度接触。
第二次世界大战之后，世界换了一种竞争方式——经济战争，准确地说是产品战争。
越开放的领域，“战争”味道越浓。
这样的竞争已经在全世界以极为精彩的方式演绎，美国、日本、德国等国家的产品家喻户晓，俄罗斯、印度、巴西沦落为落后的代名词。
每一个行业都有说不完的商业故事，包括汽车、医疗、服装、手机、IT等行业。
做手机必须要看苹果、三星，做汽车必须要看宝马、奔驰、特斯拉……他们的产品已经彻底打进来了。
“落后，就要挨打”，在产品战争之中展示地淋漓尽致。
不管你是否愿意，我们已成为或将成为世界公司，不再有中国公司，只要没有被特殊保护的行业，我们就要面临全世界最优秀的竞争对手。
德鲁克先生曾经预言：“国家的强大主要靠管理，而不是自然资源。”恰好日本的强大验证了德鲁克先生的预言。
世界之争，就是产品之争
产品之争，就是研发之争
研发之争，就是管理之争
用华为总裁办特别顾问陈培根老师在《理性与平实》中描述的原话来表达：
任总1992年去美国之后，写下了《赴美考察散记》，文章表达了一个核心观点：我们和西方公司的唯一差距是管理，不是人才、不是技术、不是资本。
在任总的深刻反思之下，华为顿悟了，从此明确了华为公司的方向：产品发展的路标是客户需求导向，企业发展的目标是流程型组织建设（可参考任总2003年写下的《在理性与平实中存活》），也因此投入巨资对标西方管理体系。
别忘记了，华为1996年销售额是26亿，回款是12亿多，那时做出的举措是大量引进高端人才，全面启动对标西方公司管理体系，并且选择了巨大无比的世界巨无霸IBM对标管理体系。
今天很多企业都在说：“华为规模太大，我们学不了。”这句话值得商榷。
我们心中没有冠军，当然就不敢对标冠军；但是如果想成为世界冠军，那么就要去向世界冠军学习。
所以我们提出的成就行业领导者的使命，本质上就是在选择客户，选择真正意义上希望成为全球行业领导者的企业。
对标华为的本质不是“崇尚华为”，而是对标西方公司的管理体系，重走华为超越西方公司的道路。
在为期20多年的管理变革中，华为凭借出色的管理，力压群雄，成为世界第一的通信运营商服务商，进入世界100强。
任总自己总结华为的成绩就是其“走在西方公司曾经走过的路”，当然这是实在的说法，任总用另外一段话表达，就是“以客户为中心、以奋斗者为本、坚持长期艰苦奋斗，是华为公司超越西方公司的全部秘密”。
再延展开来，就是华为在文化、战略、研发、营销、供应链、人力资源、财经管理体系的变革，真真实实地落实了这三句话，逐步构建了长期竞争力。
与华为深度合作的咨询公司近15家，华为自身对方法论也有基于自己商业本质的演进，华为今天的IPD就和IBM的IPD基本上已经演绎过超过30个版本了。
同时，华为对标每一个阶段的竞争对手，甚至包括今天的小米、OV，在自我改进的路上向一切优秀学习。
这一点是肯定的：向经过验证的成功学习。因为他们相信“管理源自于实践”，这也是华为极其反对去上MBA之类课程的原因。
华为所处的行业既是高难度的高科技领域，又是充分竞争的领域，可以说很有行业代表性，不存在任何偶然性，唯有“改进管理”才有机会与世界高手过招。
令人欣喜的是，华为在终端领域也在逐步上演这样逆袭的故事，用任总的话来说：“把管理体系拷贝到更多领域，获得更伟大的成功”。
没有永久的辉煌，华为总有一天也会衰败，但是这条“走过的路”蕴含着真理，不仅仅属于华为，也属于GE、属于IBM、属于三星、属于微软…….
在大时代面前，惟有弱者会惋惜为时太晚，而强者从来都是奋起直追。
我们坚信下一个行业领导者，正在中国这片热土上冉冉升起，会不会是你呢？
商业是一段长跑，并且在前进的过程中，都在不断调整方向，弯道超车成为了商业史上的一个常态：三星学习索尼而超越索尼，华为学习爱立信而超越爱立信…….
客户需求在随着时代变化，紧盯着客户需求，调整自己的方向，用规则的确定性来应对结果的不确定性，就有可能弯道超车。
蓝海战略是骗人的，世界只有红海，除非你靠技术创新进入无人区，不过目前大多数领域还轮不到中国公司。
华为公司作为一家国内民营企业，取得了令人欣喜的成绩，进入世界百强之列，可谓振奋人心。
这是偶然吗？
华为践行的管理具备独特性吗？
是什么在障碍我们成长？
世界文明，多姿多彩，我们何不不开放点呢？
