参观华为在心声社区的【温故·华为】上再次看到我2001年1月30日发表在《华为人》报上的“为客户服务是华为公司存在的理由”那篇文章，引起一些回忆和思考，愿意与大家交流一下。
任总最初的提法就是“为客户服务是华为公司存在的唯一理由”，他要我就此命题写一篇文章。我在文章发表时将题目改为“为客户服务是华为公司存在的理由”。为什么把“唯一”两个字拿掉了，是因为未敢突破西方的企业理论。
西方的企业理论对于企业是为谁的，有两种代表性的观点。一种观点认为企业是为股东（shareholder）的，也即是为投资者的，企业归投资者所有，投资者拥有剩余索取权，企业不能给投资者带来高回报，投资者就会撤资，将资金转投回报高的企业。这在英美等资本市场发达的国家，以及董事会聘用经理人的委托—代理机制下表现得非常明显。另一种观点认为企业是为利益攸关者(stakeholder)的,利益攸关者中包括顾客、股东、员工、社区等利益群体。第一种观点是主流观点，西方的企业理论和微观经济学理论就是建立在这个基本假设之上的。
这就是我在公开发表的文章中把“唯一”两个字拿掉的原因。在我看来，作为学者，提出理论观点一定要慎重，最忌讳的就是前后矛盾，自己否定自己。
任总在看到我发表的文章后还专门问过我，为什么把“唯一”两个字拿掉了？在他以后的讲话中，更是多次强调“为客户服务是华为公司存在的唯一理由”。对此，我的认识也是在不断深化的。我理解任总的这一思想，首先是站在客户角度而不是投资者的角度来看华为存在的价值的。客户选择华为的产品和服务只有一个理由，就是华为的产品和服务更好，更能满足他们的需求，客户才不管华为的投资者是谁、员工是谁呢。其次，如果客户不购买华为的产品和服务，哪会有股东和员工的利益，皮之不存，毛将焉附。再有，华为是一家员工持股的公司，员工和企业家都是股东，我们总不能将自己的利益置于客户之上吧。最后，任总的这一思想还涉及到做生意的大道，什么是生意的大道呢？就是通过利他来利己，越是能够利他，就越是能够利己。利己谁都明白，但通过利他达到利己的目的，就不是谁都能真正认识到和自觉做到的了。
任总的观点不是故意挑战西方企业理论的基本假设，是基于华为实践的理性思考。剩余索取权的逻辑很清楚，投资者在企业价值分配中是排在最后的，为了获得剩余价值，就必须控制好排在前面的收入和支付给各个利益主体的成本，所以，投资者一定要追求利润最大化，这是促进企业效率的原因和动力。但这也是客户抛弃企业的原因，事物都有两面性。而按照任总上述观点的逻辑来看，客户持续购买华为的产品和服务，才是推动华为长期有效增长的压力、动力和原因。华为没有上市，实行员工持股，出钱购买公司股票，转让都没处转让，只有让客户首选华为，让公司更有效率，才能使大家持续获益。为此，公司只追求合理的利润，将更多的利益与客户、员工分享，加大未来的投入，持续推进管理变革。华为是从自身的长期利益出发理性地控制人性对利润的贪婪，而不是利用人性对利润的贪婪去经营企业。
“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”的核心价值观的形成，有一个演变过程。最初在起草基本法时，起草小组是参照西方公司使命宣言（mission statement）的框架，将华为的核心价值观提炼为六条。在改到第六稿时，任总又亲自加了一条，就是“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息”那一条。基本法还这只是用西方的逻辑来套华为的核心价值观，但华为的核心价值观到底是什么，应当怎么表述，这个问题没有真正解决。
2007年，EMT启动了核心价值观的修订，2008年，任总正式提出了“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”的核心价值观。这是华为发展的一个里程碑事件。2009年，时任轮值CEO的胡总曾提议将“坚持自我批判”也写进核心价值观。我在主编《以客户为中心》时曾专门征求过任总的意见，他说“坚持自我批判”是纠偏机制，核心价值观还是那三句话。
华为今天的核心价值观，是积华为二十多年的实践、积世界范围大企业兴衰的历史经验、积任总一生经历的精辟总结，其深刻性、前瞻性，怎么评价都不过分。用任总的话来说：“华为公司什么都可能变化，唯有以客户为中心永远不会变。”华为是一家高科技公司，但不管什么技术，不管它有多先进，只有满足了客户需求，才具有商业价值。在技术选择上，客户导向优先于技术导向。
2017年6月，江西省委常委、宣传部长带团来访华为，我给他们讲华为的核心价值观。对方听完后有一个评价，说华为的核心价值观，以及像集体讨论干部、集体使用干部的人力资源政策，与共产党的主张和做法是一致的。这句话启发了我，我又再次重温了毛泽东同志在党的七届二中全会上的讲话。毛泽东同志谆谆告诫全党：“务必使同志们继续地保持谦虚、谨慎、不骄、不躁的作风，务必使同志们继续地保持艰苦奋斗的作风。我们有批评和自我批评这个马克思列宁主义的武器，我们能够去掉不良作风，保持优良作风。” 执政党一旦脱离人民，丢掉艰苦奋斗的作风，将动摇执政的根基；类似的，企业一旦脱离客户，失去艰苦奋斗精神，将不再具有存在的理由。而背离以客户为中心的思想根源是什么呢？是由于我们的规模大了、名气大了、进入世界产业的前列了，我们开始骄傲了，开始听不进客户的意见了，开始固步自封了，开始保护我们的既得利益了，开始丢掉艰苦奋斗的精神了。
那么仅靠思想上不时用核心价值观提醒自己够不够呢？怎么将以客户为中心落到实处呢？这里，关键是怎么把市场压力传递到公司的每一个部门、每一个项目、每一个岗位上？这就需要划小核算单位，将业务部门和经营项目尽可能按利润中心定位和运作。在贡献与回报，责任、权力、利益之间建立更明确的度量与挂钩关系。公司已经确定了未来的组织变革方向，是大平台支撑下的精兵作战模式，这是在组织上落实以客户为中心的根本措施。实现这一模式，需要在组织、流程、规则、运作、核算、激励、管控等诸多方面进行综合变革，需要在责任中心自主运作与降低内部交易成本之间取得恰当平衡，需要让物质文明与精神文明互相促进。
核心价值观是企业的基因，让企业的基因表现和传承的是企业的机制。企业的机制说到底是利益机制。利益机制如果没有精神文明约束，就是泛滥的洪水。
公司的核心价值观强调长期艰苦奋斗，但华为员工为什么愿意艰苦奋斗？为什么愿意为公司做出奉献？每个艰苦奋斗的员工都会给出自己的解释。每个员工的解释可能不一样，但有一点是共同的，就是认为这种奋斗和奉献是有意义的。人们不会为无意义的事情去奋斗和奉献。
那么什么是生活和工作的意义呢？我们需要对“生活的意义”有一个明确的概念，这样有助于我们把工作的动机想清楚，把使命感、责任感这些在华为文化中频繁出现的概念想清楚。
我想引用心理学家维克多·E·弗兰克（Victor E. Frankl）的理论来对“生活的意义”加以说明。这一理论在维克多的畅销书《人寻求意义》（Man’s Search for Meaning）中有基于亲身体验的生动描述。维克多·弗兰克博士是奥地利著名的精神病学和心理学教授，是弗洛伊德的学生。他是犹太人，在二战期间被纳粹囚禁在奥斯维辛集中营中，是少数幸存者之一。他在被关进集中营时正在撰写一部学术专著，这部专著是他学术生涯的代表作，但尚未完成他就被关进了集中营。所以，从被关进集中营那一天起，他就抱着一个坚定的信念，一定要活着出去完成这部重要的书稿，读者在等着他。
在集中营中，他发现在圣诞节到新年的这一周里，囚犯们的死亡率明显高于平常，为什么？他为此请教集中营的主治医生，对方告诉他，据他的观察，死亡率上升的原因，并非是食品供应恶化或劳动条件更艰苦了，也不是因为气候变化或新的传染病流行，其原因只不过是由于许多囚犯一直抱着天真的希望，觉得自己经受了如此的苦难一定会得到拯救，以为到了圣诞节就可以回家了。可谁知一天天临近圣诞节，却仍看不到苦难的尽头。他们因此失去了勇气，陷入绝望，抵抗力因此大受损伤，故导致许多人死亡。
维克多忽然意识到，要帮助集中营囚犯恢复求生的内在力量，首先必须为他们指明生活的目标，也就是向他们指明“为何”活着。对此，维克多从哲学家尼采的论述和他亲身的经历中领悟到，我们真正需要的是彻底改变我们的人生观。也就是认识到“我们对人生的期望是什么不重要，重要的是人生对我们的期望是什么。” （It did not really matter what we expected from life, but rather what life expected from us.）“承担起责任寻找人生的正确答案，并完成人生不断赋予每个人的使命，这就是人生的终极意义。”
那华为员工艰苦奋斗的意义是什么呢？让我们尝试用维克多的理论探讨一下。
首先，通常也是最直接的意义是，为自己和家人的幸福。许多华为员工来自相对贫困的地区或家庭，肩上承载着亲人的期望。尤其在早年的“华为人”报上，经常会读到员工通过自己在华为的努力改变了家庭的命运的文章。
其次，愿意以公司的使命为人生的使命。华为的使命是“丰富人们的沟通和生活”。沟通是人类基本的、日益增长和不断丰富的需求。作为一家市场覆盖世界170多个国家、三分之一人口的大公司，华为寄托着太多人的期待。
再有，认同公司的远大目标，为公司的成就和声望感到自豪，愿意为之奉献。华为志在作世界ICT产业的领导者，成为一家伟大的公司。员工将因曾为公司的发展做出过贡献而感到不虚此生，因公司的巨大成功而活得更有尊严。
最后，知识密集的、创造性的、追求卓越的工作本身，产生源源不断的挑战、乐趣、成就感和满足感。工作应当是比薪酬更具有持久性的激励源泉。许多华为员工的人生态度，已经从为生存而工作，转变到为工作而生存上。从这个意义上说，把每个员工放到适合的岗位上，是公司人力资源管理的重要任务。
总之，对华为的每个员工来说，艰苦奋斗的动力来自对人生意义的认识，它应当是具体的、活生生的、无怨无悔和导向自我实现的。认识到人生对我们的期望产生意义，对人生意义的认识产生使命感和责任感。
看到心声社区上讨论“深淘滩，低作堰”的大量跟帖，感觉员工对公司的智慧和战略仁者见仁，智者见智，故我这里也从自己的视角唠叨几句。
西方有学者认为华为的成功不过是走在西方公司走过的路上。没错！但是世界通信产业中许多西方大公司一直走在西方公司走过的路上，为什么就倒下了呢？华为为什么就能后来居上呢？究其本质，还是各自的智慧和文化不同。术的层面都是类似的，道的层面就看各自的文化底蕴了。这种文化底蕴表现为不同的思维方式，体现出不同的智慧。
编写组在《业务管理纲要》中，将都江堰无坝引水、千年不毁的诀窍“深淘滩，低作堰”，看作华为公司商业模式的生动写照，那么，我们从中汲取了哪些智慧呢？
一是，做大事切忌急功近利，竭泽而渔，要有长远观点，追求可持续的目标。都江堰千年不毁的诀窍特别体现在六字秘诀的“低作堰”上。“低作堰”就是既要做堰，否则江水不会自流到宝瓶口中，但堰又不能做高了，否则洪水一来就会在堰前的河道中形成沙石的大量淤积，使工程前功尽弃。一定要既达到引水的目的，又要能让江水将大量沙石自动带走，这才是“低作堰”追求的目标。记得任总在与《财经管理纲要》编写组的交流中特别提到，任何追求“最大化”的做法，都不可持续，经营也好、做事也好，还是要追求适度、合理。这里，关键在克制人性的贪欲。
二是，顺势而为，因势利导，借力给力。岷江河道绵延千里，为什么只有都江堰成就了千年不毁的伟大工程。就是因为利用岷江在都江堰的离堆这里拐了一个大弯，既对离堆的岩壁形成巨大的冲击力，大有破壁而出之势；又因为这一弯，对沙石形成巨大的裹挟力。天工造化，水流有此动力和功用，何不顺势而为，为我所用。
三是，要在相互冲突的矛盾和目标中，寻找兼顾矛盾双方优点和利益的共处之道，而不是采取非此即彼、Yes or No的抉择。比如都江堰，既要引水，又不建坝截水；既要把水引出来灌溉成都平原，根除水旱之患，又要维持岷江的自然奔流，把沙石带走。只有岷江的长流不淤，才有成都平原的生生不息。可见在Yes or No之间还有两个状态，即Non-Yes，和Non-No，即非是，非否。非是不等于否，非否不等于是，非此非彼，亦此亦彼，其中腾挪的空间巨大，这就是古人的智慧。
四是，水可载舟，也可覆舟；面对汹涌的岷江，都江堰保持了充分的灵活性。都江堰千年不毁，除了“深淘滩，低作堰”外，古人在都江堰引水工程上，不筑永久性堤堰。像鱼嘴分水堤和飞沙堰，都是用竹笼装上卵石堆砌而成的，平常年可以用来分水和挡水，一旦大洪水到来可以被冲垮，恢复原状，从而起到自动调节水流的作用。这并非是古人没有钢筋水泥的无奈之举，而是蕴含着敬畏自然的智慧。现代人有了钢筋水泥，智慧的运用反而受限了。
那么，都江堰千年不毁的六字诀对企业的大战略有什么启示呢？
首先，战略、战略，关键是略，没有舍弃就没有战略。任总的这一思想抓住了战略的本质。“低作堰”就是要“略”，要敢于“舍弃”。郭总讲：在数字化转型的巨大蛋糕中，华为只拿百分之一，其余都是伙伴的。这就是“略”，是大予大取的取予之道。
其次，做大市场就是做门槛，没有进入壁垒的产业市场不值得做。“深淘滩”的商业含义就是要通过不断提升企业的核心能力，构筑产业的技术壁垒、品牌壁垒、管理壁垒；“低作堰”就是构筑产业的价格壁垒、利润率壁垒。所以，不是要逃离红海去寻找蓝海，而是要改造红海，重构产业基础，将其变为自身的蓝海。
再有，未来的重大商业机会蕴含在产业矛盾冲突的焦点上，在长期得不到很好解决的两难困境上，在亦此亦彼的连续谱上。所以，领导者识别未来的大商业机会，需要哲学思考。华为把都江堰的六字诀窍用到商业上，就是深入事物本质的一种哲学思考。
四是，作产业领导者要作良性产业生态的建设者和维护者。古人在都江堰建立了一种平衡的生态，延续了千年。任总提出的：以土地换和平，帮助客户商业成功，从企业内部的利益分享到产业链的利益分享，开放、竞争、合作，也是要构建世界性产业未来的大格局和生态环境，使华为可持续成长。
岷江还在奔流，都江堰还在造福万民，我们祖先的智慧还在那里闪闪发光。
