黄卫伟:工作应当成为比薪酬更具有持久性的激励源泉

华为考察

“为客户服务”为什么是华为公司存在的唯一理由

在心声社区的【温故·华为】上再次看到我2001年1月30日发表在《华为人》报上的“为客户服务是华为公司存在的理由”那篇文章,引起一些回忆和思考,愿意与大家交流一下。

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任总最初的提法就是“为客户服务是华为公司存在的唯一理由”,他要我就此命题写一篇文章。我在文章发表时将题目改为“为客户服务是华为公司存在的理由”。为什么把“唯一”两个字拿掉了,是因为未敢突破西方的企业理论。

 

西方的企业理论对于企业是为谁的,有两种代表性的观点。一种观点认为企业是为股东(shareholder)的,也即是为投资者的,企业归投资者所有,投资者拥有剩余索取权,企业不能给投资者带来高回报,投资者就会撤资,将资金转投回报高的企业。这在英美等资本市场发达的国家,以及董事会聘用经理人的委托—代理机制下表现得非常明显。另一种观点认为企业是为利益攸关者(stakeholder)的,利益攸关者中包括顾客、股东、员工、社区等利益群体。第一种观点是主流观点,西方的企业理论和微观经济学理论就是建立在这个基本假设之上的。

这就是我在公开发表的文章中把“唯一”两个字拿掉的原因。在我看来,作为学者,提出理论观点一定要慎重,最忌讳的就是前后矛盾,自己否定自己。

 

任总在看到我发表的文章后还专门问过我,为什么把“唯一”两个字拿掉了?在他以后的讲话中,更是多次强调“为客户服务是华为公司存在的唯一理由”。对此,我的认识也是在不断深化的。我理解任总的这一思想,首先是站在客户角度而不是投资者的角度来看华为存在的价值的。客户选择华为的产品和服务只有一个理由,就是华为的产品和服务更好,更能满足他们的需求,客户才不管华为的投资者是谁、员工是谁呢。其次,如果客户不购买华为的产品和服务,哪会有股东和员工的利益,皮之不存,毛将焉附。再有,华为是一家员工持股的公司,员工和企业家都是股东,我们总不能将自己的利益置于客户之上吧。最后,任总的这一思想还涉及到做生意的大道,什么是生意的大道呢?就是通过利他来利己,越是能够利他,就越是能够利己。利己谁都明白,但通过利他达到利己的目的,就不是谁都能真正认识到和自觉做到的了。

 

任总的观点不是故意挑战西方企业理论的基本假设,是基于华为实践的理性思考。剩余索取权的逻辑很清楚,投资者在企业价值分配中是排在最后的,为了获得剩余价值,就必须控制好排在前面的收入和支付给各个利益主体的成本,所以,投资者一定要追求利润最大化,这是促进企业效率的原因和动力。但这也是客户抛弃企业的原因,事物都有两面性。而按照任总上述观点的逻辑来看,客户持续购买华为的产品和服务,才是推动华为长期有效增长的压力、动力和原因。华为没有上市,实行员工持股,出钱购买公司股票,转让都没处转让,只有让客户首选华为,让公司更有效率,才能使大家持续获益。为此,公司只追求合理的利润,将更多的利益与客户、员工分享,加大未来的投入,持续推进管理变革。华为是从自身的长期利益出发理性地控制人性对利润的贪婪,而不是利用人性对利润的贪婪去经营企业。

“以客户为中心,以奋斗者为本,长期艰苦奋斗”为什么是华为的核心价值观

“以客户为中心,以奋斗者为本,长期艰苦奋斗”的核心价值观的形成,有一个演变过程。最初在起草基本法时,起草小组是参照西方公司使命宣言(mission statement)的框架,将华为的核心价值观提炼为六条。在改到第六稿时,任总又亲自加了一条,就是“资源是会枯竭的,唯有文化才会生生不息”那一条。基本法还这只是用西方的逻辑来套华为的核心价值观,但华为的核心价值观到底是什么,应当怎么表述,这个问题没有真正解决。

 

2007年,EMT启动了核心价值观的修订,2008年,任总正式提出了“以客户为中心,以奋斗者为本,长期艰苦奋斗”的核心价值观。这是华为发展的一个里程碑事件。2009年,时任轮值CEO的胡总曾提议将“坚持自我批判”也写进核心价值观。我在主编《以客户为中心》时曾专门征求过任总的意见,他说“坚持自我批判”是纠偏机制,核心价值观还是那三句话。

 

华为今天的核心价值观,是积华为二十多年的实践、积世界范围大企业兴衰的历史经验、积任总一生经历的精辟总结,其深刻性、前瞻性,怎么评价都不过分。用任总的话来说:“华为公司什么都可能变化,唯有以客户为中心永远不会变。”华为是一家高科技公司,但不管什么技术,不管它有多先进,只有满足了客户需求,才具有商业价值。在技术选择上,客户导向优先于技术导向。

 

2017年6月,江西省委常委、宣传部长带团来访华为,我给他们讲华为的核心价值观。对方听完后有一个评价,说华为的核心价值观,以及像集体讨论干部、集体使用干部的人力资源政策,与共产党的主张和做法是一致的。这句话启发了我,我又再次重温了毛泽东同志在党的七届二中全会上的讲话。毛泽东同志谆谆告诫全党:“务必使同志们继续地保持谦虚、谨慎、不骄、不躁的作风,务必使同志们继续地保持艰苦奋斗的作风。我们有批评和自我批评这个马克思列宁主义的武器,我们能够去掉不良作风,保持优良作风。” 执政党一旦脱离人民,丢掉艰苦奋斗的作风,将动摇执政的根基;类似的,企业一旦脱离客户,失去艰苦奋斗精神,将不再具有存在的理由。而背离以客户为中心的思想根源是什么呢?是由于我们的规模大了、名气大了、进入世界产业的前列了,我们开始骄傲了,开始听不进客户的意见了,开始固步自封了,开始保护我们的既得利益了,开始丢掉艰苦奋斗的精神了

 

那么仅靠思想上不时用核心价值观提醒自己够不够呢?怎么将以客户为中心落到实处呢?这里,关键是怎么把市场压力传递到公司的每一个部门、每一个项目、每一个岗位上?这就需要划小核算单位,将业务部门和经营项目尽可能按利润中心定位和运作。在贡献与回报,责任、权力、利益之间建立更明确的度量与挂钩关系。公司已经确定了未来的组织变革方向,是大平台支撑下的精兵作战模式,这是在组织上落实以客户为中心的根本措施。实现这一模式,需要在组织、流程、规则、运作、核算、激励、管控等诸多方面进行综合变革,需要在责任中心自主运作与降低内部交易成本之间取得恰当平衡,需要让物质文明与精神文明互相促进。

 

核心价值观是企业的基因,让企业的基因表现和传承的是企业的机制。企业的机制说到底是利益机制。利益机制如果没有精神文明约束,就是泛滥的洪水。

为什么公司要“为员工工作注入意义”

公司的核心价值观强调长期艰苦奋斗,但华为员工为什么愿意艰苦奋斗?为什么愿意为公司做出奉献?每个艰苦奋斗的员工都会给出自己的解释。每个员工的解释可能不一样,但有一点是共同的,就是认为这种奋斗和奉献是有意义的。人们不会为无意义的事情去奋斗和奉献。

 

那么什么是生活和工作的意义呢?我们需要对“生活的意义”有一个明确的概念,这样有助于我们把工作的动机想清楚,把使命感、责任感这些在华为文化中频繁出现的概念想清楚。

 

我想引用心理学家维克多·E·弗兰克(Victor E. Frankl)的理论来对“生活的意义”加以说明。这一理论在维克多的畅销书《人寻求意义》(Man’s Search for Meaning)中有基于亲身体验的生动描述。维克多·弗兰克博士是奥地利著名的精神病学和心理学教授,是弗洛伊德的学生。他是犹太人,在二战期间被纳粹囚禁在奥斯维辛集中营中,是少数幸存者之一。他在被关进集中营时正在撰写一部学术专著,这部专著是他学术生涯的代表作,但尚未完成他就被关进了集中营。所以,从被关进集中营那一天起,他就抱着一个坚定的信念,一定要活着出去完成这部重要的书稿,读者在等着他。

 

在集中营中,他发现在圣诞节到新年的这一周里,囚犯们的死亡率明显高于平常,为什么?他为此请教集中营的主治医生,对方告诉他,据他的观察,死亡率上升的原因,并非是食品供应恶化或劳动条件更艰苦了,也不是因为气候变化或新的传染病流行,其原因只不过是由于许多囚犯一直抱着天真的希望,觉得自己经受了如此的苦难一定会得到拯救,以为到了圣诞节就可以回家了。可谁知一天天临近圣诞节,却仍看不到苦难的尽头。他们因此失去了勇气,陷入绝望,抵抗力因此大受损伤,故导致许多人死亡。

 

维克多忽然意识到,要帮助集中营囚犯恢复求生的内在力量,首先必须为他们指明生活的目标,也就是向他们指明“为何”活着。对此,维克多从哲学家尼采的论述和他亲身的经历中领悟到,我们真正需要的是彻底改变我们的人生观。也就是认识到“我们对人生的期望是什么不重要,重要的是人生对我们的期望是什么。” (It did not really matter what we expected from life, but rather what life expected from us.)“承担起责任寻找人生的正确答案,并完成人生不断赋予每个人的使命,这就是人生的终极意义。”

 

那华为员工艰苦奋斗的意义是什么呢?让我们尝试用维克多的理论探讨一下。

 

首先,通常也是最直接的意义是,为自己和家人的幸福。许多华为员工来自相对贫困的地区或家庭,肩上承载着亲人的期望。尤其在早年的“华为人”报上,经常会读到员工通过自己在华为的努力改变了家庭的命运的文章。

 

其次,愿意以公司的使命为人生的使命。华为的使命是“丰富人们的沟通和生活”。沟通是人类基本的、日益增长和不断丰富的需求。作为一家市场覆盖世界170多个国家、三分之一人口的大公司,华为寄托着太多人的期待。

 

再有,认同公司的远大目标,为公司的成就和声望感到自豪,愿意为之奉献。华为志在作世界ICT产业的领导者,成为一家伟大的公司。员工将因曾为公司的发展做出过贡献而感到不虚此生,因公司的巨大成功而活得更有尊严。

 

最后,知识密集的、创造性的、追求卓越的工作本身,产生源源不断的挑战、乐趣、成就感和满足感。工作应当是比薪酬更具有持久性的激励源泉。许多华为员工的人生态度,已经从为生存而工作,转变到为工作而生存上。从这个意义上说,把每个员工放到适合的岗位上,是公司人力资源管理的重要任务。

 

总之,对华为的每个员工来说,艰苦奋斗的动力来自对人生意义的认识,它应当是具体的、活生生的、无怨无悔和导向自我实现的。认识到人生对我们的期望产生意义,对人生意义的认识产生使命感和责任感。

“走在西方公司走过的路上”的华为为什么没有倒下?

看到心声社区上讨论“深淘滩,低作堰”的大量跟帖,感觉员工对公司的智慧和战略仁者见仁,智者见智,故我这里也从自己的视角唠叨几句。

 

西方有学者认为华为的成功不过是走在西方公司走过的路上。没错!但是世界通信产业中许多西方大公司一直走在西方公司走过的路上,为什么就倒下了呢?华为为什么就能后来居上呢?究其本质,还是各自的智慧和文化不同。术的层面都是类似的,道的层面就看各自的文化底蕴了。这种文化底蕴表现为不同的思维方式,体现出不同的智慧。

 

编写组在《业务管理纲要》中,将都江堰无坝引水、千年不毁的诀窍“深淘滩,低作堰”,看作华为公司商业模式的生动写照,那么,我们从中汲取了哪些智慧呢?

 

一是,做大事切忌急功近利,竭泽而渔,要有长远观点,追求可持续的目标。都江堰千年不毁的诀窍特别体现在六字秘诀的“低作堰”上。“低作堰”就是既要做堰,否则江水不会自流到宝瓶口中,但堰又不能做高了,否则洪水一来就会在堰前的河道中形成沙石的大量淤积,使工程前功尽弃。一定要既达到引水的目的,又要能让江水将大量沙石自动带走,这才是“低作堰”追求的目标。记得任总在与《财经管理纲要》编写组的交流中特别提到,任何追求“最大化”的做法,都不可持续,经营也好、做事也好,还是要追求适度、合理。这里,关键在克制人性的贪欲。

 

二是,顺势而为,因势利导,借力给力。岷江河道绵延千里,为什么只有都江堰成就了千年不毁的伟大工程。就是因为利用岷江在都江堰的离堆这里拐了一个大弯,既对离堆的岩壁形成巨大的冲击力,大有破壁而出之势;又因为这一弯,对沙石形成巨大的裹挟力。天工造化,水流有此动力和功用,何不顺势而为,为我所用。

 

三是,要在相互冲突的矛盾和目标中,寻找兼顾矛盾双方优点和利益的共处之道,而不是采取非此即彼、Yes or No的抉择。比如都江堰,既要引水,又不建坝截水;既要把水引出来灌溉成都平原,根除水旱之患,又要维持岷江的自然奔流,把沙石带走。只有岷江的长流不淤,才有成都平原的生生不息。可见在Yes or No之间还有两个状态,即Non-Yes,和Non-No,即非是,非否。非是不等于否,非否不等于是,非此非彼,亦此亦彼,其中腾挪的空间巨大,这就是古人的智慧。

 

四是,水可载舟,也可覆舟;面对汹涌的岷江,都江堰保持了充分的灵活性。都江堰千年不毁,除了“深淘滩,低作堰”外,古人在都江堰引水工程上,不筑永久性堤堰。像鱼嘴分水堤和飞沙堰,都是用竹笼装上卵石堆砌而成的,平常年可以用来分水和挡水,一旦大洪水到来可以被冲垮,恢复原状,从而起到自动调节水流的作用。这并非是古人没有钢筋水泥的无奈之举,而是蕴含着敬畏自然的智慧。现代人有了钢筋水泥,智慧的运用反而受限了。

 

那么,都江堰千年不毁的六字诀对企业的大战略有什么启示呢?

 

首先,战略、战略,关键是略,没有舍弃就没有战略。任总的这一思想抓住了战略的本质。“低作堰”就是要“略”,要敢于“舍弃”。郭总讲:在数字化转型的巨大蛋糕中,华为只拿百分之一,其余都是伙伴的。这就是“略”,是大予大取的取予之道。

 

其次,做大市场就是做门槛,没有进入壁垒的产业市场不值得做。“深淘滩”的商业含义就是要通过不断提升企业的核心能力,构筑产业的技术壁垒、品牌壁垒、管理壁垒;“低作堰”就是构筑产业的价格壁垒、利润率壁垒。所以,不是要逃离红海去寻找蓝海,而是要改造红海,重构产业基础,将其变为自身的蓝海。

 

再有,未来的重大商业机会蕴含在产业矛盾冲突的焦点上,在长期得不到很好解决的两难困境上,在亦此亦彼的连续谱上。所以,领导者识别未来的大商业机会,需要哲学思考。华为把都江堰的六字诀窍用到商业上,就是深入事物本质的一种哲学思考。

 

四是,作产业领导者要作良性产业生态的建设者和维护者。古人在都江堰建立了一种平衡的生态,延续了千年。任总提出的:以土地换和平,帮助客户商业成功,从企业内部的利益分享到产业链的利益分享,开放、竞争、合作,也是要构建世界性产业未来的大格局和生态环境,使华为可持续成长。

 

岷江还在奔流,都江堰还在造福万民,我们祖先的智慧还在那里闪闪发光。

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