2005年华为领导力培养、开发的领导力素质模型的完成,为华为提升领导干部队伍的持续战斗力提供了极大的保证。
片联负责推动干部循环流动机制的形成,建立作战氛围,最大的权力是干部使用权,而不是作战权,不直接管项目。
AT(行政管理团队),AT成员是从ST选拔出来的,AT的职权范围是对所有跟人的评价相关的工作来行使权利。譬如说干部选拔评议、绩效考核、调薪、股权发放等。
干部部,负责干部任职资格、评审和选拔等具体事项,属于对口部门。
只有绩效前25%的人可以被选拔干部,华为有一句话,茶壶里的饺子你必须得倒出来,你不倒出来我们是不认的。
什么是华为认可的绩效?三条标准:第一是最终对客户产生贡献才是真正的绩效,第二是关键行为过程要以结果为导向。第三条是素质能力不等于绩效。
2、核心价值观是基础
华为在挑选干部的时候,着力选拔那些在核心价值观方面跟华为真正高度契合的人,也就是华为所说的同心人。
华为的核心价值观主要是三个内容:以客户为中心、以奋斗者为本,长期坚持,艰苦奋斗。在价值观的判断方面,主要通过关键事件这以上三个方面进行判断。
3、能力是关键成功要素
华为高层干部强调决断力,如果业务方向错了影响公司绩效。中层强调理解力,因为连接战略和执行。基层强调执行力,如果基层执行出了问题,所有战略其实都是空中楼阁。
4、品德是底线
华为在选拔干部,不符合品德要求的干部是要一票否决的。
品德更多侧重在对商业行为准则的遵从上,不是非要你做一个品德高尚的人,只要不违反公司的商业行为底线,不贪污、不腐败,不去收受商业交易当中的好处。还有工作作风方面,不拉帮结派,不捂盖子,耐得住寂寞,受得了委屈。
1.“猛将必发于卒伍,宰相必取于州郡”
华为干部一定是要从基层一线来的,没有基层一线成功实践经验的人员是不能被选拔成为干部的。
任正非说,不懂战争的人指挥战争,这一定是高成本。
第一,角色转变:公司总部一定要从管控中心,转变成服务中心、支持中心,机关要精简副职及总编制,副职以下干部要转成职业经理人。拥有决策权的正职,必须来自一线,而且经常转换。以后总部不再从机关副职中选拔正职。
第二,业务导向:总部机关的干部一定要对自己服务的业务有成功的实践经验,并具有快速准确、任劳任怨的服务精神与服务能力。机关的职员也一定要有服务业务的实践经验。
第三,责任前置:公司强调干部的选拔,一定要有基层成功经验。什么叫指挥中心建在听得见炮响的地方?就是在这个项目或战役上的指挥调控权在前线,机关起服务作用,炮弹运不到就要处分机关的责任人,而不是推诿前方报表的问题。
华为提倡干部之字形发展,不到3年就要进行岗位调整,比如说研发的去市场,去供应链,再到采购,必须经过多个业务领域的历练。
3.干部是公司资源
华为不允许干部只在某个部门或者系统里面循环,特别中高级的干部,由华为公司总部进行统一的管理,这样能保证干部能够跨领域、跨体系的进行调配。
4.能上能下
能上能下是彻底的能上能下,岗位发生变化之后会易岗易薪。华为每年都会对干部进行末尾10%的淘汰,高层的干部同样也需要进行淘汰,这在华为都是强势执行的。
第一是干部的人才密度。华为干部人数万人以上,而且都是高知分子,基数大家底厚,不会因为部分干部的上下影响了业务发展,这是华为的人才密度带来的优势。
第二是干部的利益保障。在华为,一个中高级干部不当干部了,即岗位调整后利益不会有很大损失,股票分红不会有影响,只是把岗位腾出来而已。
第三是干部的培养制度。华为干部倡导的是之字形发展,除了管理线,还有技术线和专业线。如果你做不了20级的管理者,可以应聘专业领域20级的技术人员。
1.考察忠诚度:华为核心员工选拔首先考察关键事件中表现出的忠诚。核心员工的忠诚必须经得起长时间的考验。对公司忠诚主要体现在战胜敌人、守住家业的关键事件表现上。
要注意,业务能力强的员工公司都可以使用,但并不一定就可以进入核心员工范围。核心员工的忠诚与否须经时间及关键事件的过程行为检验。
这个项目会帮助你分析,在新的管理岗位上,你要承担哪些关键角色(Who are you),为了履行好这些关键角色,你应该展现哪些关键行为(How to do),以及为了支持这些行为,你要发展哪些能力(Where you go)。
教练还会与你一起,找出那个能够最快帮助你在新岗位上做出绩效结果的Quick win目标,努力达成以建立信任关系;排除来自自己内心的障碍以及来自外部的干扰,确保转身成功。
这是一次比选拔PK时还要小心谨慎的会议,只有那些能够笑着走出会议室的新干部们才能获得继续与新同事们共事的可能。