IPD从商业投资的角度看待产品开发,强调产品组合管理、聚焦和取舍、端到端、团队运作和管理,强化了把能力建在组织上,确保把一个产品的成功开发复制到其它产品,而不再靠运气了。
认识到人才的价值,也要给人才合理的回报。未来的竞争,一定是人才与人才的竞争,企业的竞争力也决定于是否拥有最优秀的人才。如果不给人才新机会和有竞争力的薪酬,就吸引不来真正有竞争力的人才。华为认识到了这一点,因此愿意给高价值、高贡献人才有竞争力的薪酬回报,吸引保留优秀人才。
那么人和机器比,哪个更重要?有些企业,他们口头上说人更重要,但实际上却认为机器设备更值钱。比如说办公电脑的速度很慢,实验仪器设备不够,大家不得不排班等实验设备。华为知道人比机器更值钱,因此尽量把人装备好,仪器设备配足,“把士兵武装到牙齿”,让设备围着人转,而不是人围着设备转。我们的员工出差,尽量坐飞机、打的士,也是为了省时间,把这些时间用来创造。
在华为,一个部门级别最高的不一定是主管,而可能是专家。比如说,某海外研究所是22级的研究所,所长是22级,但其六七个Fellow级别在22级到24级,比所长要高。所长出差不能坐飞机商务舱,Fellow可以坐商务舱。工资待遇,这些专家可能比所长高。这样做是为了真正让技术线和管理线两条腿都硬。
后来我们发现大部分Fellow不坐商务舱。问“为什么”?回答说“我们主管和下面的兄弟们都不坐,我不好意思坐”。于是我们又下“命令”,Fellow必须坐商务舱,否则要“罚款”。当然不是真要罚,只是想让Fellow们知道,他们不坐商务舱,技术体系的荣誉感就建立不起来。公司不需要他们省这个钱。
微波就是一个例子。我们在米兰找到了合适的顶尖专家,就决定把能力中心建在米兰,围着他建立一个团队。现在华为已经在米兰建成了一个研究所,成为微波的全球能力中心。
南柚北枳,一个橘子在南方长叫柚,在北方长叫枳。我认为,人才的产生是需要环境的,一个人的创新能力跟他在哪个环境关系很大。我们经常听到“筑巢引凤”,但我认为,离开了人才生长的环境,凤凰就成了鸡,而不再是凤凰。
米兰是有微波环境的,有人才、产业环境和高校资源。他在那样的环境,跟别人喝咖啡的时候就吸收了各种信息。而要是离开米兰到了中国,会怎样?中国没有微波的产业环境,他连喝咖啡都不知道跟谁去喝。
讲我自己的例子。我研究生毕业后,先去的是其它公司,后来才加入的华为。来了后,感觉在华为我只需要关注客户,专心做事就行,自然有人会考虑我的待遇和发展,其它的都不用我担心,不用考虑站队伍跟对人。在这样的文化氛围下,大家就会力出一孔。
华为米兰研究所的所长Renato是一个意大利人,他也跟我说,为什么有些事情在华为能做起来,而在其它公司不能,是因为华为文化。华为的工程师可能没有经验,也会经常犯错,但是他们特别有激情有活力,特别能奋斗,只要定下来目标,一定会想方设法去实现,再大的困难和挑战都会去克服,屡战屡败,屡败屡战,这就是华为文化。(具体信息可点击下面图片阅读《华为为我设立了一个研究所》)
任总一直强调,只从成功团队选拔干部,而不是从失败的团队选拔。从成功的团队提拔干部,有两个好处:第一,大家看到了榜样,榜样的力量是无穷的;第二,优秀的管理文化通过这些优秀的干部传承了下来。
华为追求卓越,任何产品在立项之初就确立了很高的目标,在很高的层面面向未来构筑竞争力。比如说single天线,在方案设计时,坚决不做苟且方案,而是目标业界最佳,经过短短5年,华为天线就做到了业界领先。
据我所知,有些企业提出研发人员要对科研项目成败“终身负责”。如果这么做,不可能有真正的创新。科研本来就是试错的过程,没有试错哪会有创新。如果犯了错,一辈子被贴上标签抬不起头,谁还敢创新?当然我们也会回溯错误,回溯不是为了追究责任,而是为了吸取经验教训,不重复犯同样的错误。
有什么机制保证华为产品体系愿意做长远的投资?华为考核产品线主管,不仅仅看当期的经营,还要看未来的两年,看这个主管离开两年后产品线是否还有一个可持续的良好的增长和市场竞争力,如果没有,说明他把产品的能力透支了。
自我批判的一个制度性设计就是蓝军。蓝军是相对红军而言的,是一个专门的组织,研究怎么打败华为,打败华为的产品和解决方案。换句话说,是专门挑刺、说不好听的话,而不是来迎合大家的。当年某个接入网产品,为了满足欧洲客户的需求,红军设计了一个平台架构。这时蓝军的一个专家跳出来,写了很长一篇文章,说这个产品架构有缺陷,肯定会失败,写了很多条理由,每条都有论证。红军就开始反击蓝军,召集了硬件、软件一堆的专家,不断去优化架构和设计,来证明自己正确。蓝军的“攻击”把整个红军团队激发了,这个产品2004年开始设计,2006年上市,到今年10年了,架构还是领先的。这就是蓝军机制,这种机制能激发我们的潜力,使我们在产品和技术上不断创新。