最近正在写一篇题为《华为核心价值主张的演变研究》的文章,论述华为核心价值观在30年中的演变过程。主要回答:华为在核心价值观建设上做了哪些事?如何演变的?在演变过程中的逻辑关系是怎样的?
在这里我用的是“核心价值主张”一词,而没有用“核心价值观”,因为在学术规范中,使命、愿景、核心价值观是企业文化体系中的概念,而核心价值主张所包括的内容宽于企业文化的外延。
从1987年到1996年(注:这个时期是我划分的,不代表华为的观点),野蛮生长期,也是文化生长期。
第一,我们知道文化是无时无刻不存在的;第二,文化没有有无之分,只有优劣之分。每个家庭都有家庭文化,每个企业都有企业文化,但怎么归纳提炼出来,才能形成宣言或者文本提的各种内容?
华为在发展过程中沉淀了很多东西,也逐渐有了文化的基因或者文化的要素。这个阶段的华为还没有一个系统的核心价值主张体系,也没有规范的企业文化文本。
借用沙因关于企业文化的概念和对企业文化的分类方法,在这一阶段,华为采用的是竞争型企业愿景,也叫对手型企业愿景。竞争型愿景在企业文化中经常用,比如Nike的愿景——打败adidas,很简单很直接。它是一个基于竞争对手的愿景,不讲世界级啥的,就讲超过谁赶过谁,因为每个行业都有霸主。所以,华为这一阶段的愿景基本上是竞争型的。
有了愿景,那么使命是什么呢?华为在这一时期用的是社会使命体系。中国几家知名企业在这一阶段喊出了一个共同的口号——“产业报国,科教兴国”。不管是柳传志、张瑞敏,还是任正非,都不约而同地选择了“产业报国,科教兴国”。这一阶段就是把企业文化和国家的命运结合起来,家国情怀,把国家的命运和企业的命运紧紧联系在一起。所以我说:愿景和使命一定要超越商业利益,而不是在商业利益上打转转,如果一个企业单纯地基于商业利益提出愿景使命,它的影响力、号召力和感染力就很不够。
1992年,华为提出的目标是超越四通。当时,华为的销售额是1亿多人民币。当年的四通是中国高科技企业的代表,叫“北四通,南巨人”,现在只在人民大学旁边还有座四通桥,此地空留四通桥,四通找不着。
1994年,华为提出“十年之后通信行业三分天下,华为必有其一”,很朴素,也很有感染力。在文本上,在宣传上,在展会上,还是“产业报国,科教兴国”。所以,这一阶段的使命是零散的,也没有逻辑关系,但是很有感染力。
我查华为历史资料时才看到:在90年代,华为开始关注企业文化;90年代中后期,已经在做企业文化。1995年,华为开展“华为兴亡,我的责任”企业文化大讨论。这是在我们咨询团队进入华为之前建立的,是他们自发组织的。而且,华为还出了《华为人行为准则(暂行版)》,共列出了14条行为准则。
另外,华为也有一些价值主张型的口号。我收集了华为历史上20多条著名的标语口号,也很有意思。比如研发人员“板凳要坐十年冷”;比如“质量是我们的自尊心”,这是一篇文章的题目,后来被写进《基本法》了;比如“胜则举杯相庆,败则拼死相救”,这是市场部的口号,也被写入《基本法》了;比如“狭路相逢勇者胜”,也是华为人经常讲的;比如“是太阳总会升起,是金子总会发光的”(但现在有人质疑说,金子不会发光,所以在华为内刊上改为“是金子总会闪光的”);比如“烧不死的鸟是凤凰”主要指的是干部的竞争上岗,干部能上能下,市场部员工集体辞职;比如“绝不让雷锋穿破袜子,绝不让焦裕禄累出肝病来”,这是任总关于利益分配、人力资源的提法……这些口号看上去没有逻辑,其实是有逻辑的。有的是针对研发人员,有的是针对营销,有的是针对生产,有的是针对新员工和行政部门等等。
所以,《基本法》不是空头造出来、编出来的。我们在写的过程中,貌似没有文本或贴在墙上的文化,但在现实中,这些文化要素是大量存在的。正是这些要素,为我们编写《基本法》提供了非常好的营养。
理性成长期实际上是指华为的价值主张进入了理性思考阶段。在这个阶段,华为思考自己的系统文化;也在这个阶段,是华为的《基本法》时代,标志着华为的企业文化从感性走向了理性,由“摸着石头过河”走向了系统的顶层设计。
《基本法》的出台经过了3年,意味着华为完成了对其企业文化的系统思考,《基本法》是一个里程碑,是思考的成果的总汇,构建了华为企业文化的基本假设系统。《基本法》是比较超前的,如果从管理学角度来讲,更多的是一个假设体系,这也符合沙因的定义——企业文化是由一系列假设构成的,所以,《基本法》是一个假设体系。
从《基本法》到基本假设再到基本验证,《基本法》出台之后,《基本法》的内容从表象上看是被抛弃了,而实际上是升华了。现在还有人在质疑,今天《基本法》还有没有用?这里面引用最多的是任总在1997年3月23日《基本法》审定会上说的一句话:《基本法》通过之时就是《基本法》作废之时。《基本法》审定通过了,《基本法》就废掉了。这句话好多人讲,在写到《基本法》的作用的时候,经常有人引用这句话,让大家觉得华为现在抛弃了《基本法》。
怎么理解任总当年讲的这句话?一方面,实际上这句话很简单,《基本法》已经深入到华为员工的脑袋中,文本已经变得不重要,因为已经讨论了3年,正式稿改了8稿,开了无数次会。那时华为每周休息一天,周六上午是要到公司学习《基本法》的;每年春节放假之前,《华为人》报都会把最新的《基本法》的文稿登在报纸上,任总在年终讲话的时候,给干部布置的作业就是回家学《基本法》,回来时交学习的心得体会。折腾了3年,《基本法》的一些基本的东西已经进入了人的思想,所以从这个意义上来讲,我觉得《基本法》没有被抛弃。另一方面,《基本法》的很多东西被深化,在变和不变的过程中不断深化。
第三阶段,从2005年到2011年。这个阶段中,华为由国际化到实现全球化,这个过程是很艰难的。《基本法》带有浓重的中国特色,甚至带有浓重的大学学者特色,因为这个没有先例,也是一朵“奇葩”。从国际企业上看,没有《基本法》,但是它是在特殊时期特殊的缘分形成的特殊结果。当华为走向国际化之后,华为开始力争把这些东西做得更规范一些,更国际化一些。面对这个过程,为了使华为的核心价值主张与国际接轨,进入国际语言,华为做了几件典型的事。
第一,2005年5月8日,华为换标识。华为过去的标识是红太阳,11根线,一轮红日喷薄而起;现在的标识变成了红菊花,8条线,色彩更丰富。有人调侃这个变化,说华为从2005年换标之后,华为人的工作时间由11小时变成了8小时。
第二,伴随着华为新标识的推出,华为重新界定了愿景、使命和战略。愿景:“丰富人们的沟通和生活”。现在有的企业把使命放在前边,这是错的,应该把愿景放在前边。这点在企业文化中应该规范一下,国外的企业也都是愿景在前。华为的这个愿景跟国际接轨了,也不喊世界级企业了。
使命:“1、华为的追求是实现客户的梦想。2、聚焦客户关注的挑战和压力,提供有竞争力的通信解决方案和服务,持续为客户创造最大价值。”和愿景、使命同时推出来的是华为的4大战略,总共4句话。你会发现,从《基本法》到华为的新的愿景、使命和战略推出,出现最多的一个词就是“客户”。
愿景中的“人们”是客户,使命是客户,战略还是客户,而《基本法》用得最多的词是“我们”。“我们”是以自我为出发点的,由“我们”变成“客户”,这是一个重大转变。过去都在讲:我们要干什么,我们怎么做,我们主张什么,我们坚持什么。然后,华为由“我们”转向“客户”。这个价值主张,尽管用词看起来很简单,但是,这是思考基点的转变,使得华为的出发点和立足点都发生了转变。
任总有个观点:重要的事情不着急。2005年换标,2008年成立“公司核心价值观整理工作小组”,然后,整理小组出方案,出了方案以后提请EMT审议批准,形成了2008年讨论稿6条,挂在华为内网的“核心价值观讨论”板块向全体员工征求意见。今年是2017年,已经过去9年了,一直到现在,6条核心价值观讨论稿内容还挂在内网上吸取大家的意见,还在讨论,没有定稿。
从2005年换标到2008年,用了3年时间,华为形成了一个比较完整的体系,这个体系由4个方面内容组成:愿景、使命、战略和核心价值观。我把它叫做“小基本法”。所谓“小”,是因为它解决企业文化最基本的问题,加在一起,文本上更简单了,内容上更简略了。从《基本法》的103条到现在的4个模块,几百个字。但是我要提醒一下,华为用了3年的时间来折腾愿景、使命和战略,如果按核心价值观来讲,华为从2005年开始,用了12年时间,至今还在持续,由此可见,文化是一个系统工程和持久工程。在这个阶段,我的感觉是“五个更”——更凝练,更简单,更朴素,更具冲击力,更跟国际接轨。
这个阶段从2010年开始,背景是华为“登顶”了,实现了任总1994年提出的“三分天下,华为必有其一”目标。实际上,华为是从2008年开始“三分天下”,2013年华为成了通信制造业的“老大”,今天又进入了“无人区”。这时候组织容易出问题,如惰怠,傲娇,自我感觉良好,安于现状,不思进取,等等。
这次修改的另一个背景是在华为成立20年之际,任总发了8篇文章,从8个方面对华为20年的成败得失作了总结。按照财经系统、研发系统、市场系统、行政系统、人力资源系统,作了8个不同的讲话,比如大家熟知的《深淘滩,低作堰》、《从汶川特大地震一片瓦砾中,一座百年前建的教堂不倒所想到的》。任总系统的8篇文章讲话,既是华为成立20年的纪念文章,也标志着任总完成了他对华为文化在新时期的思考。
2010年1月20日,任总发表了《以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗是我们胜利之本》这篇文章。文章未提及文化,“以客户为中心”是文化吗?华为从来没说是自己的文化是“以客户为中心”,也从来没说“以奋斗者为本”、“长期坚持艰苦奋斗”就是华为的文化。任总讲的是“胜利之本”,后来他说是从胜利走向胜利的保障。从这个角度来看,我认为它是核心价值主张,而不是核心价值观。
面对这样的背景,华为进入组织变革期,开始变自己。这个阶段华为的核心主张,主要面向组织优化、组织能力提升和组织效率。华为从来不强调个人效率,在变革时代,强调的更是组织效率。组织效率要提升,个人效率不重要。个人效率提高了有时候是长板,会造成浪费;整体的组织效率提高才能真正用上。当然,上一个时期的愿景、使命和战略,那些都没有变。
在这个阶段,实际上是三句话:“以客户为中心”是方向,“以奋斗者为本”是导向,“长期坚持艰苦奋斗”是长期的价值主张。这3句话兼顾了内部和外部——内部是奋斗者,外部是客户;兼顾了过程与结果——奋斗是过程,客户是结果;兼顾了短期和长期——“以客户为中心,以奋斗者为本”是短期,“长期坚持艰苦奋斗”是长期;兼顾了付出与回报——付出为客户,“以奋斗者为本”是回报,“以客户为中心”是力出一孔的力,“以奋斗者为本” 是利出一孔的利,来保证这个机制。2013年,任总通过系列文章,进一步强化了“力出一孔,利出一孔”。
从《基本法》的压强原则到3句话到2个“孔”,我觉得在变革期华为的价值主张更清晰了。压强原则实际上是华为在战略、运营上坚持的一个长期的原则,压强原则是压上资源。压向谁?“以客户为中心”,压向客户;“以奋斗者为本”,人力资源开发。然后2个“孔”——“力出一孔,利出一孔”。
1、如何正确理解“以客户为中心”?
“以客户为中心”,大家都明白,但真正坚持以客户为中心是非常困难的,因为在企业里有多个中心,如领导、自我、下属等。“以客户为中心”是什么?是华为战略上的4句话,质量、服务、成本和优先满足客户需求。就是第2点,质量好,服务好,成本低,优先满足客户需求,这才叫以客户为中心。所以,以客户为中心,企业要有一个正确的界定。
2、“以奋斗者为本”强调什么样的奋斗?
华为强调什么样的奋斗?
第一,提倡奋斗。因为不管是对公司还是对个人来讲,奋斗是改变自身命运的一条出路。对华为这个组织来讲,它提倡奋斗;个人想进华为,就得接受奋斗的文化。
第二,为谁奋斗?是为客户奋斗。不是为领导奋斗,不是为股东奋斗,不是为上级奋斗,不是单纯地为自我奋斗,也不是为利益相关者奋斗。就是为客户,这是华为关于奋斗者的界定。
第三,奋斗强调的是结果而不是过程。奋斗不是在客户现场抢修,奋斗不是带病作战,奋斗不是加班加点,那些过程都不是奋斗。奋斗是结果,你要拿结果来验证,这个结果就是高绩效。
第四,华为强调的奋斗是群体奋斗,不是个体奋斗。
第五,华为强调人人都可以奋斗。如何理解?研发人员的奋斗好理解,营销人员的奋斗也好理解,但是其他人也都可以奋斗。奋斗是什么?奋斗就是高绩效,提高效率,开发潜力。
我看了一些资料,觉得挺有意思,实际上是对华为文化的验证。华为凭什么成功?华为牛在哪儿?在时间,就是比别人多干了。加班不是奋斗的标志,但也不能反过来讲,不加班就是奋斗吧?彭剑锋老师和任总交流的时候,就说华为傻,华为就是龟兔赛跑中的那只乌龟。兔子跑得快但老不跑,老是在那儿发牢骚,老是看领导,老是想这想那,华为就是坚持跑。所以,讲奋斗,不用讲大道理,一分耕耘一分收获,天上没馅饼,地下有陷阱。你想得到这个,你就得干成这个,这个世界是公平的。
这些东西挺有意思,生动活泼,简单易记,也适合现在的80/90后的风格。这些内容看起来很简单,但华为做足了工作,很多是用了半年时间讨论的结果,不断地吸收员工的意见,挑选,任总在改,EMT开会也在参与,最后形成了一些东西。
2013年出了《华为公司改进作风的八条要求》之后,层层宣誓,这不是法律也不是文本也不是规章制度,但是这些东西可以作为灵活的补充,免得关于核心价值主张或者文化变成无所不包、越来越多。宣誓那天,看着是十几个人在台上宣誓,但宣誓的报道有44万的浏览量,实际上也是一个宣贯过程和普及过程。这也是华为在这一阶段做的内容,这方面的例子还有很多。比如,华为的十大灾难(员工自己总结的),这也是自我批判,也是危机意识。
最后,我小结一下。华为的价值主张主要走过4个阶段,从“三分天下”,到《基本法》,到简略版的“小基本法”,再到3句话,其实华为的核心价值主张是从一开始的最简单到《基本法》的复杂高峰,然后又回到简单,到现在的归纳,实际上是一个不断优化的过程,不断扬弃的过程,不断提炼总结的过程。这4次变化,实际上都是假设验证。文化是一种假设,经营管理实践是验证这种假设,提法、语言等看起来有很多变化,但是有些是不变的——魂没变。
还有,我把华为的核心价值主张归纳为这么几个特征:简单朴素,可衡量,有内在逻辑、聚焦收敛。这也是好的企业文化应该具备的特征。
第一是简单朴素,朴素了才能回归常识,回归本质,我们不应该追求形式之美(即形而上的美)、追求规范、追求排比、追求语言,而忽视了常识。这也是我讲的,华为最重要的还是常识在主导。
第二是可衡量,价值观的逻辑可衡量性体现在华为的人力资源管理体系中,就是华为的劳动态度考核。劳动态度考核从90年代中期就开始了,这是华为最早的考核,实际上就是现在阿里巴巴搞的价值观考核。据说这是阿里巴巴的创新,华为在90年代中期已经在做了。这种可衡量,可以对价值观的认同作出量化的标准来。通过劳动态度的考核,能够给以建议,从而表彰那些认同文化的,惩罚不认同文化的。
第三是有内在逻辑,然后聚焦收敛。我们做企业文化,一定要注意一个问题——别“打架”。在编写华为文化的那本书的时候,我们收集任总的讲话,最早的文章是1990年的一篇“豆腐块”小文章,到后边大量的文章,你会发现,任总的思想没拐弯,尽管说法不一样,但是那些最基本的内容他坚守了30年。有很多企业的文化,每一条看了都很好、都很美,但最后会出现“打架”的现象。比如“公司利益高于一切”和“以人为本”,这两者在实践中就会“打架”,到底是公司利益高于一切还是以人为本?只有内容上不相互矛盾,有内在逻辑,形成一个能够把内容说圆的封闭系统,才是好的企业文化。