参观华为
成长企业严格地讲，是处于成长阶段的企业。这一阶段也是企业病的高发期，当然死亡率也很高。没有成长的企业，基本沉淀了；而成长为大企业的企业，因其规模优势的存在，其抗体足以抵抗内外部的侵蚀与打击。高速成长的企业，会因成长而撕裂己有的管理体系和经营体系，会因成长而引发更多的矛盾与冲突。成长的企业有成长的烦恼。
所以，成长是令人兴奋的，也是让人担忧的。
保持成长的态势，实现可持续的良性成长，是摆在所有成长企业面前不可回避的课题。
成长企业的成长问题，只能通过成长来解决。但这决不能作为企业家拒绝思考成长问题的借口。失败者寻找借口，成功者探索方法，成长者摸索道路。
在快速成长过程中，成长企业还难得抽出时间总结过去的成长经历，既不知道为什么成功了？更不清楚支撑成功的关键要素是什么？自嘲一下，一不小心就成功了。而当一个企业不能回答这个问题时，就会失去继续成功的未来。哲人言：历史即未来。企业未来的进一步成长，依赖于复制和放大过去的成功要素，企业成长的基因决定了企业能长多大。同理，企业还要对过去的失败及失败的关键因素进行反思，失败是成功之母的逻辑意义是：对过去的失败的反思，能够最大限度地避免在未来犯同样的错误。忘记过去就意味着背叛，即对未来进一步成长的背叛。
成长企业在回顾过去的同时，还要展望未来，即为未来的成长战略设计，设计的依据是成长企业的内在的共性，以及与成长环境的互动。对单个企业讲，成长是一个个案，带有很大的偶然性，所以每个成长企业都有同样精彩的成长故事。但作为一个整体来看，成长企业几乎都有相同的成功要素，几乎都遵循着相同的成长轨迹。
- 成长企业的成长问题，只能通过成长来解决。但这决不能作为企业家拒绝思考成长问题的借口。
企业家的成功。在每一个成长企业的背后，都有一个成功的企业家，中国企业如此，外国企业也如此。这意味着在企业的成长初期，企业家是企业成长的关键成功要素，企业家是企业成长的“加速器”，企业本来就是企业家展现其企业家精神的唯一场所。老松下曾讲过：企业小的时候，取决于老板的能力，老板的能力有多大，企业就能做多大。
产品的成功。企业家是无法交换的，企业要挖到第一桶金，必须有可提供给顾客的有价值的产品，企业只有把自己的成长关键要素附加到产品上，才能被市场和顾客所认同，才能取得收益，并以此支撑自己的进一步成长。
在这一阶段，因企业的性质与行业的不同，还可能表现为技术的成功、服务的成功和市场的成功，否则就无法解释生产同样的产品，有的车水马龙，有的门可罗雀。正是因为企业在某一关键成功要素上的突破，形成了与众不同的竞争优势，进而能够在激烈的竞争过程中脱颖而出。
文化的成功。成长企业与大企业相比，差距在于管理，而不在经营。不断膨胀的员工规模和业务领域，使得管理的难题凸现出来。而企业的高速扩张引发的机会诱惑，也使得企业没有时间和精力思考管理问题，内外部矛盾交织在一起，遏制了良好的成长势头，更多的企业陷入成长的陷阱：没有成长等死，高速成长找死。
那些成功走出来的企业，其成功的关键要素是企业文化，即通过良好的企业文化凝聚稳定的员工队伍和干部队伍，通过企业文化弥补管理上的漏洞，通过企业文化把企业家个人的成功扩展到全体员工的成功，通过企业文化维持企业的活力与组织氛围。所以，老松下的下半句话是：企业大的时候，取决于员工的胸怀，员工的胸怀有多大，企业就能做多大。
管理的成功。企业文化对企业成长很重要，但终究不能替代管理，因为企业文化的主体是工作中的人，它调整的更多的是生产关系；而管理的主体是人的工作，它调整的是生产力。企业价值的直接源泉在于效率，管理能够把企业的资源与要素加以整合，为企业的成长提供原动力。
在管理成功背后，当然还有制度与机制的成功，二者是相互联系的。
对大多数企业来讲，文化成功之后便迷失了自我而夭折，管理的成功是其成长过程中的大关，过去了，是一片艳阳天，过不去，企业就会在文化的煎熬和耗散中失去继续成长的机会。
成功无捷径，成长有规则。
