“在有凤的地方筑巢,而不是筑巢引凤。”

华为考察

三十年前,这个世界没有华为;三十年后,全世界都知道华为。为什么一个籍籍无名的小公司可以快速成长为全球通讯行业的领导者,这其中的奥秘恐怕就连任正非本人都未必能够完全解释清楚。

 

毫无疑问,在竞争激烈到可以用“残酷”来形容的通讯行业,华为是成功的。那么华为作为一家全球化公司有时如何管理团队的?

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对于基层者

任正非提出, 让基层有“饥饿感”,“饥饿感”就是要让员工有企图心。什么是企图心?就是让基层员工有对奖金的渴望、对股票的渴望、对晋级的渴望、对成功的渴望。基层员工还没“吃饱”,财富积累还没达到一定程度,只有不断提升能力,不断拼命干,才能获得更多报酬。

任正非认为,对于组织的金字塔底部大量基层员工来说,“按劳取酬,多劳多得”是最现实的工作动机。“饥饿感”构成了基层员工中每个个体的“狼性”精神。

对于中层者

对中层采用竞争淘汰机制,使之具有“危机感”。“危机感”就是要让中层有责任心。什么是责任心?就是以实现公司目标为中心为导向,对工作高度投入,追求不懈改进,去向周边提供更多更好的服务。

华为管理干部的平均年龄每年必须下降,大批优秀的年轻人得到提拔,本以为可以躺在功劳薄上睡大觉的管理干部丝毫不敢懈怠,否则,就会被后浪打到沙滩上,淘汰出局。

华为公司还通过述职、业绩排名、岗位轮换、荣誉奖励、关键黑事件就地免职等机制传递压力给中层管理者。始终让小富即安的中间层觉得危机四伏,诚惶诚恐,唯有如此,才能克服人的惰性,驱动中间层持续奋斗。

对于高层者

让高层有“使命感”就是要让高层干部有事业心。什么是使命感?任正非用非常朴素的语言描述为:“有钱也干,没钱也干,我就是爱干这活。”也就是让高层干部在实现财务自由后,以更高的追求和使命感激励他们个人的价值观和成就感。

华为公司通过轮值CEO制度来强化高层的使命感。这批高层管理者,他们不以物质利益为驱动力,而是具有强烈的事业心和使命感。

对于人才, “在有凤的地方筑巢,而不是筑巢引凤。”

华为布局全球的能力,是把能力布局在人才集聚的地方,用华为的话来说就是:“在有凤的地方筑巢,而不是筑巢引凤”。机构随着人才走,不是人才随着机构走。是在全球找人才,找到这个人才围绕他建一个团队,不是一定要把他招到中国来。在任先生看来,离开了人才生长的环境,凤凰就变成了鸡,而不再是凤凰。

三十年河西、三十年河东,三十年大限快到了。任正非说:“如果我们抛弃这代人,重新找一代人,这是断层,历史证明不可能成功,那么只有把有经验的人改造成新新人。我们通过变化,赋予新能量,承前启后,传帮带,使新的东西成长起来。”

任正非表示,企业永远要有新生的血液往前冲,而不能干部流动板结化,干部结构老化,新生血液包括我们这些愿意接受新事物、新观点、能保持持续学习能力和意愿的各级高级主管与专家。在引进人才和培养人才的路上,华为一直在学习的路上。

华为对人才组织的管理一直在创新和探索中,相信这也将是每一个企业的创新和学习的机会。

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