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任何一种管理理念的落地，都需要一定的方法和措施作为载体，绩效管理也不例外。绩效管理体系是为管理绩效而建立的围绕一定目标和方针的相互关联和相互作用的一组要素，主要包括考核评价体系、考核结果应用体系、绩效沟通与辅导等。
由上述定义可见，建立绩效管理体系的最终的目的是提升管理绩效，是绩效改进。以下针对实践中常出现的问题、难点进行归纳和阐述。
一、考核评价体系
作为企业价值评估的关键环节，考核评价体系主要解决的问题是如何科学、合理、客观公正地评价员工的绩效。具体包括：
（1）绩效指标的设计
从整体上看，为了达到目标的一致性，设计指标时，应当首先明确公司的战略目标和年度经营计划，在此基础上设定高层的绩效目标，再分解为中层的绩效目标，最后分解为基层员工的绩效目标。这样能够体现公司的战略意图，使各个层级目标一致，力往一处使。
从具体某个岗位来看，指标主要来源于三个方面：一是上级目标的分解，通常是公司战略目标以及部门重点工作的层层向下分解；二是基于岗位职责或部门职责的提炼，上级指标的分解并不能涵盖所有内容，岗位职责落实，需要有具体的指标来进行衡量；三是从流程上下游和内外部客户的角度来看应输出什么。
“有些工作难以衡量”，这是绩效管理的难题之一。为什么难以衡量，主要是没有掌握定性指标设计的方法和技巧。定性指标由于其工作特性和评估成本问题而相对较难衡量。在此总结了两种实用的方法：
方法一、工作职责的行为指标+通用五级评分标准
对于某一项比较难以衡量的工作，首先将完成这项工作的关键行为或工作计划中的关键节点详细列出，同时制定通用的五级评分制标准。在过程中，注意观察记录关键事件和相关工作的完成情况。在评估时，用完成情况对照标准进行评分。
以某人事专员为例，其两项工作的行为标准设计如下：
| 工作职责 | 关键行为指标 |
| 负责公司人力资源信息的管理与上报工作 | A、人力资源信息与员工实际情况符合，不出差错
B、员工情况变化时，及时完成员工信息的更新（每周） C、人力资源信息定期上报（每月一次，5号前完成） |
| 负责公司员工劳动合同的管理 | A、合同保存完好，无丢失和损坏
B、严格保密，非相关人员未经审批不能解除劳动合同 |
通用的五级评分标准，以人力资源信息管理与上报工作为例，如果信息平时能够及时更新，每周、每月的报表都能够主动及时上报，且符合要求没有错误，那么可以评4分。如果在4分基础上提供有价值的分析报告和建议，为公司节约成本、防范风险或创造价值，那么可以评5分。这样，一项难以评估的工作就能够得到相对清晰的评价。
方法二：分级行为描述法
这种方法与上一种方法都是通过行为的描述来进行评价，但比上一种方法要求做得更细致，要求将某一项工作相关的行为直接进行分级描述和定义。这种方法可能更精确，但工作量也更大。某高层岗位培育部属能力和变革创新能力的评价标准如下：
（2）考核周期的设计
考核周期是指多长时间做一次绩效考核。从类别来划分，通常分为年度考核和日常考核。年度考核每年做一次，但是日常的考核多长时间做一次呢？不同的企业有不同的选择。同一个企业不同性质的岗位也可以有不同的选择。同一企业相同的岗位在不同的发展阶段也可以有不同的选择。
决定考核周期长短的因素主要是：
1）工作的性质。有的工作在短时间内可能很难产出成果，比如做基础研发的工作，一两个月可能很难见到成果，因此，可以采用半年度和年度评估。月度和季度可以用工作计划来进行管理。相对而言，对一些生产型的岗位，每个月甚至每天都有明确的产出指标，为了能够及时的评估与反馈，并与快节奏相适应，考核周期可以设计得短一些，比如以月度为周期。
2）员工的层级。通常，级别越高，考核周期越长。
3）考评激励的及时性。考评周期短，激励的及时性较好，周期较长，很多信息已经模糊，不利于客观公正地评价。如产线的员工，如采用计件工资制，其实每天都在进行考核，每天都可以根据当日产量计算一天的收入，这样对员工有较好的激励性。
4）成本与收益。绩效管理包括目标指标的制定、过程的沟通辅导、绩效信息与数据的收集、考评、反馈与改进等环节，整个过程需要花费大量的时间，其本身是有管理成本的。因此，除了年度考评外，平时考核究竟以月度为主、还是季度、半年度考核为主，要综合评估整体的投入产出比。也可以在不同的阶段采用不同的考核周期，如刚开始时为了绩效管理的推行力度，可以以月度为主，逐步进入良性循环后，可采用季度或半年度考评。
5）公司政策的统一性。当一个公司有多种岗位，有多个下属公司或事业部时，公司政策的制定就会有一个兼顾与妥协的问题。进行详细的分类管理更能够符合每类员工的实际情况，但从公司总体来看，不可能根据每一类人去制定详细的政策，这样政策将会五花八门，反而不利于总体的组织与推行。因此，要在兼顾大多数人利益，在做出几种大的分类基础上来设计考核周期，个别情况再进行个别处理。
（3）评估的方式
考评方式包括由谁来评估、采用什么形式评估（书面评估还是口头评估）、采用什么载体（考核表还是工作报告）等内容。由谁来进行评估？通常分为自评和他评。自评的目的在于自我总结与改善，他评包括直接上级评估、相关同事评估、内外部客户评估，以及间接上级审核，他评决定了最后的考评结果。
在日常的考核中，通常以指标完成情况为依据，自评作为参考，相关人员的评价为辅助，以直接上司评价为主，间接上司审核确定最终结果，这样操作起来比较高效。
在年度综合评估时，通常采用360度评估的方法，除了对业绩进行评估外，对一个人的素质能力作全面的评估和反馈，并制定个人的发展计划。
在矩阵式组织中还会涉及到多维评价的问题，如两维矩阵中，将会有功能部门和项目组两个方面的评价，在三维矩阵中可能还会有地区维度的评价。
考评关系其实是管理关系的体现，无论如何设计，只要能够传递公司管理的要求和导向，并方便员工的反馈和改进即可。
（4）考核结果的分布
员工绩效管理的目的，从员工的角度讲，是为了业绩和能力的改进，从组织角度来看，是为了建立公正的有竞争力的考评激励机制，客观地评估员工的绩效，做到人才的区分和筛选，不断优化和提升组织的能力与绩效。
要建立奖罚机制，必须要对员工的绩效进行区分，在区分的基础上，才能采取差异化的激励措施，进行差异化的人员管理。区分的典型做法是强制分布法。
尽管考核区分（尤其是强制分布法）在执行过程中面临很多挑战和争议，但是，据调查显示，随着竞争加剧，越来越多的中国企业采用了强制分布法，面子、关系和人情正在被市场的压力所击破。强制分布法有利于建立业绩导向的、鼓励良性竞争的健康的绩效文化。
对不鼓励内部竞争的企业、人数较少的企业、能力主义的企业，以及特别强调自由和创意的企业，可能不一定需要进行考核结果的区分，他们只需要和自己比较、完成情况和目标比较就可以了。但对于大多数人数较多、对管理和效率的依赖性比较大、希望提升人才竞争能力的企业而言，考核结果的区分是一种趋势。如果仅仅是有评估的分数，而没有最后考评结果的区分，考核结果也得不到很好的应用，考核最终将会流于形式。
二、考核结果应用体系
要得到良好的员工绩效管理效果，一方面需要对员工的绩效表现进行客观公正地评价，一方面要对评价的结果进行充分地应用。只有这样，才能形成绩效管理的闭环，才能强化员工的行为，引导员工达到组织的期望。
考核结果的应用包括薪酬激励、员工发展、人员管理等多个方面，具体说明如下：
（1）考核结果在薪酬激励方面的应用
全面薪酬包括物质激励、精神激励和工作机会等方面。
薪酬激励是否公平合理，能否起到激励效果，关键是看薪酬支付的理由是否充分、合理。这一方面在于薪酬福利政策的合理性，另一方面在于激励的依据——绩效评估的充分性与合理性。奖金是对过去做出贡献的奖励，因此，其发放的依据主要是绩效结果。工资主要是根据岗位价值、个人能力和绩效表现几个方面来进行确定。新人入职定薪，主要看岗位的价值、个人经验与能力；在职员工的调薪主要是看在职期间的绩效表现和能力，以及发展潜力。股权激励一方面是对过去业绩的认可，同时更要考虑潜力和未来发展的需要。
在绩效考核结果与薪酬挂钩的开始阶段，一方面员工会感到比较大的激励性，一方面管理者可能会有一些不适应，也会发现考核结果有一些不合理的地方，这时管理者可以做一些调整和综合的平衡。然而，薪酬的各项内容与考核结果挂钩后，管理者和员工才能对绩效管理真正地重视起来，这时，大家会觉得绩效管理不是一堆文件，公司是在动真格的，这又进一步促进了绩效管理的改进和发展，也就是在这个过程中，员工的能力和业绩在一种机制和压力的推动下自然得到了提高。
（2）考核结果在员工发展方面的应用
考核结果在员工发展方面的应用主要是两个方面：员工发展计划（IDP）与职业生涯的规划，以及公司和各部门的培训开发计划。
1）员工发展计划（IDP）
员工发展计划，是指在绩效评估的基础上，通过上下级的沟通，来帮助员工认识自己优势与不足，并结合个人的发展意愿和公司的要求与机会，帮助员工制定个人的发展规划和能力提升计划。
以X公司为例，在年度综合评估时导入了IDP，由管理者指导下属明确个人职业发展方向，制定发展计划。年度综合评估采用360度评估方法，由员工的上级、下级以及上下游的同事就其核心素质能力进行评价；再按层级或岗位类别统计出整个层级或同类岗位的常模得分，分析员工的差距，进而分析出员工的强项、待发展项和自我认知偏差项。基于以上评估结果，上级领导与员工进行沟通反馈，给出发展建议并提供员工实现计划所需的各种资源和支持。员工可根据评估结果以及上级给出的建议，结合自身的兴趣爱好，确定个人发展方向和职业目标。
2）培训与开发
随着知识经济的发展，人力资本的价值正在被越来越多的企业认识到，企业正在有意识地增加培训方面的投入。然而，要想培训尽快地产出经济效益，必须深入地分析培训需求，并制定有针对性的培训计划。绩效评估可以帮助员工发现业绩和能力的差距与不足，可进一步分析出需要转变的思维、提升的技能，以及需要补充的知识，从而为培训开发提供方向。绩效差距分析与培训需求转换过程如下图所示：
基于核心素质评估的培训需求与计划
在图1中，先将员工的素质能力评分与职位要求进行比较，得出差距，从而进一步明确员工的培训内容及计划，做到培训的针对性，提高了培训开发的效果。
（3）考核结果在人才管理方面的应用
如何有效地区分和识别核心人才？人才九宫格是常用的一种有力工具。九宫格如图2所示：
九宫格一般通过两个维度对人才进行区分，纵向维度是素质能力，指工作中表现出的知识、经验和行为，分为高、中、低三个层级；横向维度是业绩，即在过去一年内的绩效表现状况，分为高、中、低三个等级；根据这两个维度的三个等级，把人才区分为九大类。根据九宫格，可以有效地区分人才，并根据员工的类型，制定差异化的管理与发展策略。其中，高绩效、高潜质的员工便是公司需要重点关注和培养的核心人才。
绩效评估的结果还可以应用于招聘、调配、晋升、降职、人员淘汰等方面。绩效考核的标准，可以作为招聘面试时判断一个候选人是否可能满足岗位要求的标准。对公司绩效优秀的人员进行访谈，可以总结提炼出导致高绩效的素质项，从而为招聘和人才的评估提供标准和指引。如果某员工在一个岗位上绩效表现一直不佳，通过培训和辅导后依旧无法表现出较好的业绩，此时，作为员工的上级主管和HR的专职人员就应该对员工与岗位的匹配性进行分析，对于人岗不匹配的情况进行及时处理。
以绩效管理为基础，进一步升级为人才管理，通过对人才的不断区分和筛选，不断的优化和淘汰，方可形成强有力的企业人才管理机制。
三、绩效沟通与绩效改进
（1）绩效沟通与辅导
在绩效管理的整个过程都需要进行绩效沟通。绩效指标设计时，管理者应与员工就目标进行沟通，使员工理解考核的目的和意义，明确努力的方向。在绩效实施过程中，管理者应实时关注员工的工作动态，及时辅导与激励；员工遇到问题时及时反馈，对于自己无法解决的问题及时寻求管理者的帮助与支持；在绩效评价时，管理者应与员工充分沟通，消除认知偏差，并指出表现优秀和有待改进的地方，给出改善建议。
绩效面谈中需要重点关注三类人，并采取差异化的策略：针对绩效考核成绩较差的员工，要帮助其认识 差距并减少负面反应，促进其取得较大的绩效改进；针对自评与主管评价差异较大的员工，要帮助其认识产生偏差的原因，寻找绩效改进的重点；针对发展潜力较大的员工，要帮助其认识到自身的潜能，并给予挑战性的工作机会，以创造更出色的绩效。
（2）绩效改进
绩效改进是绩效管理的根本目的。绩效改进是指运用系统的方法与工具，推动员工行为模式的改变，使其成果与组织的发展目标一致，并使其投入产出比最大。绩效改进注重系统性，强调将战略与经营目标和负责这些目标的人连接起来。
无论采用什么样的工具和模型，绩效改进通常包括以下环节：
1）从系统的角度进行分析和诊断，发现问题、差距，并在此基础上进一步分析根本原因和关键障碍。
2）将发现的问题和原因进行分类，根据每一类问题的特性，以及问题之间的相互关系，制定针对性的改进和干预措施。
3）评估干预措施的可行性，形成推动改进的组织和计划，调动相关的资源，实施绩效改进和干预措施。
4）在改进和干预措施实施过程中，及时检查并根据实际情况进行动态的调整。
5）评估绩效改进的成果，进行反馈，并在此基础上持续改进。
6）总结绩效改进的经验和教训，并将有效的做法在组织内部展开，应用到更广的范围，形成改进的氛围。
以某员工为例，首先可以从知识、技能、态度、外部障碍等方面进行分析，确定关键的问题。如果是资源、流程和工作条件等外部问题，管理者要想办法帮员工解决；如果是能力的问题，可以针对性地采取培训、在岗训练、指定有经验的导师等方法；如果是态度的问题，要进一步分析是激励不充分、还是工作安排不恰当，还是员工自身的问题，从而有针对性地干预和改进。在改进和干预措施实施后，还要对其效果进行评估，以持续改进。某种意义上，绩效改进能力的提升，就是管理者水平的提升和员工技能的提升。
