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任正非六字批语:吴涉丹真伟大!

华为考察

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一个企业做大以后,内部自然很容易滋生自满、骄横的情绪,以及官僚、唯上的作风,华为似乎也难以例外,尽管任正非屡屡在内部宣传“天天思考的都是失败,对成功视而不见”、“华为的冬天”等危机思想,也时时在用“自我批评”、“炮轰华为”等管理方法,但该来的始终还是会来。

 

任正非不是没有看到。其最近两次发声都与此相关,一次是2016年7月12日,在《2016年市场年中会议上的讲话——前进的路上不会铺满了鲜花》中说:“泰坦尼克号是一片欢呼声出海的,与华为今天何其相似!……要想不死,就必须自我改革,激活组织,促进血液循环,焕发青春活力”;另一次是2016年8月5日发文《转发<华为到该炸掉研发金字塔的时候了>及评论》中亲自写下按语:“在技术工作的客气是毒品,直面的批评、争论才是良药。”

 

任正非六字批语

 

时间才过一个月,有华为员工发贴,批评华为供应链的作风每况愈下,并列举了以下五个表现:

 

1、务虚盛行。看看吧,各级部门盛行务虚,上班时间拉着队伍开什么务虚会、研讨会,在公司内部开务虚会怕大家不聚焦、干“私活”,干脆将大家拉到外面的休闲场所。一级、二级部门务务虚也就算了,现在三级、四级部门都开始务虚了。呵呵呵,供应链本来是一个务实的部门,现在从上到下都开始会务虚了,开始乱“扯蛋”了。

 

2、“价值呈现”充斥着供应链的每个角落。“价值呈现”成了供应链的流行用语,屁大点儿的事变着法儿的整成胶片给领导汇报,生怕领导不知道,从各个维度表现成绩,“全方位”思考的能力令人佩服的“五体投地”。吹就吹吧,还把与自己不相关的事也包装为自己的成绩。

 

3、价值呈现的文化导向下,会干的不如会说的;在价值呈现的文化导向下,部门之间不是拚死相救,而是相互拆台、争相圈地;在价值呈现的文化导向下,胶片文化盛行。没日没夜赶胶片,只为领导面前“价值呈现”。供应链的胶片水平越来越高了,有时感觉比对客户宣传的胶片还漂亮。

 

4、概念一堆,没几个能落地。比如“典配套餐”,除了每天组织一堆人写汇报胶片,试问有哪个系列产品真正搞成典配了?材料整了一堆儿,也就是忽悠忽悠领导,玩玩概念。华为是以客户为中心,什么时候以供应链为中心决定客户的需求了?

 

5、领导高高在上,远离团队。供应链搬东莞松山湖六、七年了,但大领导好象在松山湖办公的时间少之又少。一年365天,总裁同志在松山湖的工作时间应该不足10天吧?部分二级部门领导要天天围着总裁转,到松山湖工作的时间不超过1个月吧?领导们都远离业务,天天搞外部关系,美其名曰“创造更好的外部工作环境”。以前供应链领导经常到现场发现问题、解决问题,现在很久没有了。这是更“专业”了吗?将军远离自己的士兵,这样的团队能有战斗力么?

 

华为端到端供应变革项目组首席供应官吴涉丹做了转发,并回贴说:

 

“我认为该员工反馈的问题很有针对性,虽然有点夸大,但基本是当前问题写照。但愿这个文章能引起供应链重视,既关注客户,也重视内部能力建设。跨界的地方多协作,少‘包揽’。”

 

任正非知道后,批了六个字:吴涉丹真伟大!

 

这看似无厘头的批语,表面上是一个表扬,实际却是任正非亲自祭起的狼烟。

 

任正非是非常关注员工呼声的,员工点出的问题没有得到供应链“当局”的重视,而是由变革组的员工来呼吁。这批语名为表扬,实际是对供应链体系的批评。就象2015年11月因一篇名为《一次付款的艰难旅程》的文章让任正非怒斥财经团队一样。

 

这其实是胜利时间太久后的麻木!

 

供应链三大战役

 

当一个企业朝不保夕、食不裹腹时,内部往往会“同仇敌忾”。华为曾在2009年就出现过为了订单的交付,供应链进行“三大战役”的盛景。

 

2009年1月,国内3G牌照正式发放,电信全业务时代真正到来,对华为来说,这是一次彻底赶超外资电信设备巨头的机会。经过了漫长痛苦的招投标,华为终于拿下:中国移动TD-SCDMA二期订单,占17%-18%的市场份额;中国电信CDMA招标北京、广州、西安等核心城市在内的大单,市场份额达到25%至26%;中国联通WCDMA订单夺得30.6%的市场份额。全公司沸腾!

 

2009年3月6日,华为供应链召开了以“在战火中成长,以专业化服务保证胜利交付”为主题的“三大战役动员大会”。计划、物流、采购、订单管理部、产品管理、制造等各部门各路人马围绕如何快速、高质量的订单履行加班加点,上下一致全力保障项目所需的主设备、辅料等物质顺利、及时派送到站点。这让人想起后方火力支援前线士兵的战斗场面。

 

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当时是何等壮志豪情啊!

供应链变革

 

供应链的重要性对于硬件厂家来说不言而喻,任正非曾说:“供应链只有一个,关系着公司的生命,一旦出问题,就是满盘皆输。”为此,华为早在1995年就明确“用3年时间建立世界一流的生产工厂(管理一流、工艺及设备一流、建筑群体一流)”的目标,并因此付出了巨大的代价。

 

华为先后对ISC(集成供应链)进行了多次变革,以下8张图能基本反映变革的全貌。

 

1、华为ISC组织结构图

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2 、华为ISC流程

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3、华为ISC订单与计划体系

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4、华为ISC采购与认证体系组织架构

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5、华为ISC采购策略:集中认证、分散采购、细分采购策略

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6、 华为ISC库存管理:加强库存控制,提高库存收益

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7、从1999年-2008年华为ISC历程

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8、华为ISC变革前后对比

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打造钢铁供应链

 

即便如此,华为供应链仍然存在不少问题。

 

2015年上半年,Mate7销量很快突破500万台,但供不应求,其暴露出来的是,供应链支撑力度和计划反应不够迅速。余承东有亲自点出这个问题。

 

蓝血研究在2016年9月5日刊发了任正非《在全球仓库大会上的讲话》,讲话对供应链提出了一些非常明确的要求,如:供应链要满足一线呼唤炮火的需求;供应变革要端到端实现,各个环节都要做到最好;供应链的进步需要从ATP能力可视、资源可视、运输状态、库存状况可视开始;要反思不能一次性发准货在业务模式方面的原因;解决“五个1”强调周期、效率与仓库会议强调成本的矛盾。

 

也曾有外部专业人士批评华为的供应链仍然是小供应链,没有真正实现与企业战略、投资决策、品牌营销等紧密结合、采购销售协同的大供应链。

 

为此,任正非在7月的市场年中大会上,先提出了警告:“我们公司供应链只有一条,不能垮掉,垮了公司就无法连续运行”,然后明确要求供应链要更加开放和主动,主动延伸到产品设计和项目运作中去,设立“供应场景师”,组成专家团队,把主要精力集中在管理不确定性工作上,打造一条打不烂、拖不垮的钢铁供应链。

 

然而,即便四面危言,供应链体系仍然在沉睡!

 

无奈,任正非只好登上烽火台,亲自祭起狼烟。

 

山雨欲来!其实又何止供应链呢?

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