参观华为
任正非，每次都自自然然、顺水推舟、平平淡淡地给出那些让人愕然、给人冲击的言与行。所有让人惊奇的成绩他都不怎么放在心里，仍然能够看到华为的危机，仍然号召全公司必须继续处处改进以获得生存机会。很可能，他对那些言与行以及付出换来的结果早就成竹在胸了，一系列举措不过是一个连续展现的过程，而我们则走一步、看一步、跟一步，因此每次等到新的成绩、新的举措出来后，我们又得刷新对他的印象。
任正非何以如此？
很可能，任正非开创了评价中国企业家的一个新方法：坐标法，即企业家以自身为基准，牵引、调校企业内部人员的行为与实践。
个人，哪怕是卓越的企业家，如何能够成为坐标？坐标，就其字面意义而言应该是客观的。然而客观性坐标敌不过人格化坐标，除了社会性因素外，更因为人格化坐标也可以有客观性。
不抱怨，不中庸
在很多情况下，人们的行为是没有原则的，更没有坐标—即便有也不会身体力行、不会以身作则、不会现身说法。这个问题严不严重？取决于你怎么看。如果你什么也不想改变的话，这就是稀松平常的现象。如果你真想改变什么，认认真真地做点儿有益的事情，那么没有原则、没有坐标就很严重。
无论从哪个角度看，任正非都属于那种真想改变点什么的人。他也是这样做的。可以说，华为这个企业组织就是以任正非为坐标准绳发展出来的。
我听过任正非很多次的讲话，不仅很少听到他抱怨，而且我们早已发现，在任正非那里没有中庸化的东西，只有近乎铁一般冷硬的逻辑和事实。他提倡所谓的“灰色”、“灰度管理”，但绝不“和稀泥”，而且坚决反对下属干部无原则地“和稀泥”。因此，在华为的氛围中有一种客观性。这在重关系、家长制的中国企业组织里是第一件重要的事。没有这种客观性，一个人的本事、胸怀再大，一个组织的人才储备、资本再雄厚，也会渐渐萎缩，成不了气候。
抱怨与中庸，是中国文化中类似于基因的负面因素，其涉及面、影响度之广深，几乎无所不至。而华为的客观性氛围就是不抱怨、不中庸，完全按事理来处理事情。这种氛围由任正非传染开并坚持了下来。他身体力行、现身说法地树立了一个坐标，一个全体华为人的坐标，这是他在华为的权威的基石。否则，我们说起华为的市场部集体大辞职、《华为基本法》、“以客户为中心，以奋斗者为本”就会显得没有事理依据，像是在作秀，它们也不可能起到实质上已产生的重要作用。
任正非骨子里崇尚的领袖是自然领袖，而不是任命的、自封的、世袭的、永远光荣正确的、搞暴力迫使他人屈服的、靠金钱收买人心的领袖。因此，他实际上是不为任何表面的东西所影响的，除了事物本身以及事物的发展规律。
客观性智慧
人是主观的，但也有客观性智慧。企业家成为坐标，是因为他们具有客观性智慧且能长期将其贯彻、运用下去。并不是每一位企业家、每一位老板都可以成为坐标的。其原因在于，企业家多是以自我为中心、以利益为驱动的人。在如今的社会环境下，企业家很容易在一个组织里成为相对没有约束、独揽大权的“土霸王”，很容易对自己“不客观”、“不智慧”，企业办着办着就成了“私人王国”。一个“私人王国”要取得华为这样的成就是不可能的。“客观性”在这里指的是对人、对己、对事都是客观的。在没有约束的情况下，客观性智慧就显得格外重要。
任正非喜欢阅读，也喜欢在阅读中“寻找同类”，还喜欢把他欣赏的文章推荐给全公司看。这可能是企业家的“通病”：他们并不想直接灌输，而是希望员工自己去领悟。如果有心去统计任正非的阅读推荐，会发现绝大部分故事都是与积极进取、艰苦奋斗、锲而不舍地做某件很小的事有关。比如，《硅谷：生机盎然的坟场》告诉我们，硅谷的成功凝聚着一代一代怀揣创新梦想的人们的奋斗与付出；《可怕的曾国藩》讲的是这个成就大功劳的人如何一生谨慎、兢兢业业；《我国柴油机为何比不上美国》则讲的是美国柴油机运转十分好，铺在它下面的红地毯干干净净，而我们国家的柴油机漏油太多，会把地弄脏，因此同样马力的机器，我们的卖价不到别人的1/10。
这些文章都是正面的、传统的，还带点人生激励与说教的味道—对，这就是任正非的客观性智慧的属性。它基于人类的一种普遍智慧，并不是秘密的法术、神奇的诀窍、不传的秘方。客观性智慧有一种属性，即是古今中外的文化都比较一致认同和接受的，毫无偏见，也没有投机性。正是在这种客观性智慧的基础上，任正非以自身为基准建立的坐标，才可以渗透至全公司。
当然，企业家要持之以恒地贯彻，才足以保持这种客观性。拥有客观性智慧的人倾向于保持这种惯性，何况任正非还会进行自我批判。如果有人真要去寻找华为发展的秘诀，我会提醒他，找来找去，最终将会一无所得，华为并没有一个可以称得上秘诀的东西。若有，那便是自我批判，不过这一点很难学。自我批判是任正非的独门绝技，本身就是他自己的客观性智慧的一种体现—即使对待自己也是客观的。这是客观性智慧的一个核心支点：如果对自己都不能客观，又怎能保证对其他人、其他事物客观呢？
用制度挑战“常态”
任正非对问题不是一次性或象征性地解决，而是制度性地解决。作为坐标，要有能规范所有人行为的能力，这是作为坐标的使命。提倡什么就要采取相应的措施，将自己所提倡的体现出来，众所周知的华为员工持股制度能经典地说明这一点。
在中国，但凡涉及组织中的制度性问题，便很难得到根本解决，其中一个关键原因在于个人尤其是领导者不能成为自觉遵守规则的坐标。偏偏任正非是不屈于常态的人，他要靠个人的力量去改变几乎所有企业经营中的这些已经变成“常态”的问题，堵住由此滋生的漏洞。而且对于组织中的“常态”问题，他往往会从制度性的角度去解决。
在创办华为的初始阶段，任正非有一个有利条件：最早总共才几十个人，改变较容易实现。随后华为人数激增，但在制度性建设、依靠制度和流程防范可能的漏洞方面却做得越来越好、越来越自觉。例如，我以前不明白华为的办事处主任为什么经常轮换，并经常在关键时刻轮换，比如签订合同前后。后来听市场人员说，早期的办事处主任或销售人员经常给自己家里置办彩电冰箱之类，以维护客户关系为由到公司报销。正是为了防堵此类漏洞，华为规定销售人员不能在原户籍所在地工作。这一做法在“做市场就是做关系”的常态思维中，不能不说是一个很大胆的改变—这样做不仅失去了靠“熟人”做市场的便利，也有可能增大做客户关系的难度和不稳定性，减少甚至失去市场机会。但任正非知难而进，不仅严格执行市场人员不能在原户籍所在地工作的规定，而且强调，要靠做强公司品牌而非依赖个人关系去维护和拓展客户关系，并大力提倡正派经营。这项规定执行的结果是：公司在客户心目中的信任度和品牌影响力得到增强，使华为很早就走上了没有被冠名为“品牌战略”的品牌建设之路。
还有一种制度性的解决之道，是从解决一个具体弊端的措施发展而来的，这种做法在早期的技术开发中也有。华为是一家技术公司，早期经常有个人能力强的技术人员以技术相要挟。例如：有的技术人员在产品开发中只把结果交给公司，而其中涉及的技术诀窍、过程文档和接口软件文档故意含含糊糊地藏着掖着，让别的技术人员很难接手修改、优化。还有的技术人员干脆对公司说：你只要给我多少钱，我一个月就能搞定，别的事情你就不用管了。对于这类事情，任正非坚决反对和排斥，宁愿开发进度慢一点，也不依赖这种人才。后来华为中央研究部的成立也是沿着合作共享、开放平台和模块互通的思路进行的，制度性地解决了对不愿合作、自私贪功的技术人员的依赖。
开创并坚守领地
企业家坐标的问题在当今中国的重要性将会越来越突出。实际上，很多大企业还没有根本解决，甚至没有触碰到这个问题；更可怕的是，它们连试探、触碰的念头、意识、胆略都还没有。因此我们动不动就会在新闻里看到一些中国最知名的企业和企业家出事，而出事后又不了了之。
华为是以任正非为坐标发展起来的。也许可以说，华为就是一个放大的任正非，一个任正非人格和能力的渗透场；也可以说，华为是任正非自己的领地。随着华为的成长，后来任正非在实践中拓展了他的“领地”内涵，但在早期创业阶段，我们完全可以说华为是任正非的“领地”。
在华为这个属于他的领地里，任正非终于找到了释放年轻时就有的梦想和愿望的方式，他的一切能力、见识、抱负、藏在心中从未说出过的观点，都有了用武之地。对于纯粹投机、挣大钱他没有兴趣，至少不构成他创办华为后的支配性想法，脑子里还是那种实业救国、科学救国的主旋律。他从骨子里还是喜欢生产性、发明性的东西。我们刚进华为的时候，任正非有几句话—“先生产，后生活”，“减人、增产、涨工资”等，让人感觉像“工业学大庆，农业学大寨”时代的话，但从他口中说出来却没有“极左”的味道，倒是流露出一股质朴和实干精神。尤其是科研，他说“年轻的时候对贝尔实验室的景仰之情胜过了爱情”在华为坂田基地，所有的道路都按科学家的名字命名：贝尔路、张衡路、居里夫人大道、冲之大道等。在华为这个他自己的领地里，任正非一五一十地贯彻了自己的想法，充分发挥了自己的个性，毫无压抑和遮拦。“我们对外十分低调，但是对内却很高调”，应该说也不是高调，而是充分地做自己。通过这种方式，任正非成为了企业的坐标。
坐标既规定着以它为基准的事物，同时也规定着它本身。倘若坐标不是任正非，华为会很容易变成一个私人王国。而如果这个坐标没有延展、渗透至全公司并被全公司所接受、认同，华为也可能就会像当初大多数所谓的技术企业一样，搞一点科研，搞一点生产，搞一点贸易，搞一点房地产，渐渐地什么来钱就搞什么，最后也可能会成功，能挣大钱，但绝对达不到如今这样的高度。华为没有走上“万金油公司”之路，与任正非崇尚科技发明、重生产和重实业不无关系。
