参观华为【六大核心能力体系是神马？】
六大核心能力分解如下：
1、人际链接能力
人际链接能力主要包括：沟通能力、观察能力、分析整合能力、个人呈现获取信任的能力。详情可以看下面的插图：
2、后台政策流程熟悉贯通
其实大家不要轻视了这一方面的内容，很多人不以为然可能不觉得这是一项能力。可是在大量的HRBP实践中我们发现，有很多HRBP团队在业务支撑时候，因为没有后台人力资源团队的支持和明确的边界，导致支撑效率低下。
所以建立成熟有效的BP-SSC-COE交互逻辑和边界，并且让HRBP充分明白后台政策制度流程，将会大大提高业务单元的支撑效率，同时也会增强HRBP的信心，在业务中更有优质自我呈现的底气。
因为具体实践情况和业务特征各自不同，大致梳理为以下类目，作为范例：
• 组织文化状况及接口：
• 企业愿景文化价值观；
• 公司组织架构及相互关系；
• 后台职能分工及接口；
• 协作业务单元接口
• 人力资源政策及制度：
• 员工手册:(五险一金、薪酬服务、考勤制度、福利项目、行政制度、财务报销）
• 绩效管理体系
• 薪酬体系
• 招聘政策（招聘流程、招聘授权、”伯乐奖“制度）
3、业务理解能力
业务理解能力包括：学习探索精神、探寻能力，访谈能力、推敲理解能力、行业关注度、感知度。详情可以看下面的插图：
4、HR专业知识
这一能力不在展开赘述，行业沉底已经很丰富，作为范例，做大概的类目罗列：
• HR专业模块知识
• 人力资源专业全模块知识的掌握、运用和实操。结合业务部门需求提供人力资源咨询及方案支持执行；
• 通过自学或阅读专业书籍，夯实专业理论知识基础，在工作中持续实践并思考感悟，提升专业度
• 关注专业领域动态，刷新专业知识体系，以最新的知识结构支持业务部门发展
• 业务合作伙伴前沿知识
• 关注行业最佳实践
• 关注HRBP理论前沿
• 参与行业互动，分享和吸收新实践新思想
5、客户导向能力
客户导向能力主要体现在和业务交互过程中的能力，主要有：服务意识、结果导向、客户体验度。这一方面罗列一些大致的类目以供参考
• 服务意识：
• 及时性、高效性思维；
• 换位思考、受众者思维；
• 顾问思维、主动发掘需求
• 结果导向
• 直面问题，不回避矛盾，不躲闪冲突
• 紧扣问题解决，独立思考，犯颜谏诤，訚訚而谈，对事不对人
• 迎难而上，砥砺前行，打碎玻璃心
• 客户体验度
• 关注并时刻清楚公司的主要服务对象和用户的动态需求
• 从业务需求角度和内部用户切身利益为出发点，进行服务交付和解决方案交付
6、问题解决能力（方案交付能力）
可以参考插图提纲依据业务形态设计 。
以上分别说明了能力体系两个坐标轴的细项，通过整体坐标轴内的定位，我们可以标注出几种典型人员的位置，并通过能力体系的要项进行能力成长路径的设计和实践培养：
由于业务形态之不同，可以标注几类显著区位：
1、新手—业务融入度低，HRBP核心能力掌握度低
2、业务转BP—业务熟悉度高，HRBP核心能力掌握度低
3、HR转BP—业务融入度低，HRBP核心能力尚可
4、合格生—具备一定的业务理解，HRBP核心能力尚可
5、卓越者—深谙业务，具备卓越的HRBP核心能力
【六大能力模型的逻辑是什么？】
众所周知，HRBP区别于传统的功能型HR最大的变化之根源在于业务，实际上传统的HR也会接触业务，但往往是貌合神离，粉饰太平，谈不上业务探讨和深层次沟通协调。
HRBP的能力就必然要依托业务体现出来，实际上横轴和纵轴都是在说业务，纵轴的角度是以一个HRBP初入业务开始，下沉业务的三个阶段，由浅入深了的认识业务逻辑；横轴实际上是将HRBP在业务中输出的重点场景进行分类，并将六大核心能力注入到不同的业务场景，实际上可以理解为是站在业务的角度上，对HRBP的需求。以满足业务需求倒推HRBP的核心能力。
【纵轴代表什么意思？】
纵轴–业务下沉/业务理解的三个阶段
第一阶段：初步接触业务。
这一阶段重点在于连接，不在产出。行动皆以连接下沉团队为主，主要的工具方法论有：观察法、访谈法、参与业务会议、组织业务活动互动、业务团队的HR咨询服务等。这一阶段特别需要注意的就是两个字：勤与细。
很多人忽略这个阶段的勤与细，觉得访谈也做了，互动也参与了，会议也参加了为啥还是没有什么效果，奥秘就在于这个阶段一定要勤于记录，注重细节。仔细记录每一个人的沟通细节，记录他们的反应，团队关系的特征，进行标注。一次两次的记录看似毫无价值，但是如果这些信息量一旦累计，加以分析你就会很快找到突破点，顺利的通过此阶段。
第二阶段：理解业务逻辑阶段。
这一阶段重点在于深刻理解业务逻辑，画出业务逻辑图谱。要做到这点，80%应当在行动上，20%在思考整理上。通过高频次的业务接触，尝试探索和理解业务语言，和业务首领建立对话连接，这方面需要释放你的专业能力和个人影响力，业务首领的对话应当当做重中之重，通过大量的信息记录来制定业务首领连接策略。
这方面我之前写过一篇《HRBP实践两年之后的思考！》大家可以详细看看，重点可以看看亮剑中赵刚的自我呈现。对话业务首领还不够，还有能够甄别业务单元中的骨干核心员工和民间领袖，抓住重点人员，连接他们就等于在团队下沉到位，开展大量的访谈，沟通，和他们整天泡在一起，亲临业务工作现场等方式探索业务逻辑，深入理解业务。
第三阶段：深谙业务阶段。
这一阶段才是HRBP发力和真正价值输出的阶段，如果说前两部都是在做准备，这一步就是真枪实弹上战场了。HRBP的核心交付就是组织效能和个人效能的提升，但是必须要满足上面两个步骤的铺垫，连接人和懂业务。关于组织效能和个人效能的提升，下文还会详细阐述，这里就不赘言了。
【纵轴代表什么意思？】
横轴–业务的需求场景和六大核心能力 ，横轴的主线逻辑是业务需求的六个场景，由浅入深。
第一，建立连接下沉，融入团队是HRBP开展工作的前提条件，如果无法有效对话业务团队和业务首领，开展HRBP工作无从谈起；
第二个场景是业务单元的人力资源需求响应和HRBP在业务单元的人力资源咨询服务，之所以把这个列在第二个场景，实际是这个场景是“借假修真”的过程，响应需求和咨询服务都是“假的”，通过事修人，有效巩固和建立互信关系才是真的，所以很多HRBP团队leader经常强调，HRBP团队部接受HR政策咨询服务等低难度的HR业务，其实这是不对的。
天下大事必作于细，天下难事必作于易。不从小事，简单的事情入手，何谈整体方案交付？就如同两个人谈恋爱一样，需要建立感情基础，感情基础往往是通过这些琐碎的，低价值含量但是高频互动的事情建立起来的；
第三个场景开始才谈到业务需求的交付和跟踪反馈，在第三个场景，HRBP才可以真正担负起业务合作伙伴的角色，这个阶段必须要有有效的内部运营逻辑（三支柱的交互和职责边界），SSC能够有效承担高度标准化的服务性支持，COE能够有效通过BP建立桥梁，对话业务需求，提供切实可行的解决方案，方案交付以后，需要HRBP持续性的跟踪反馈，以业务逻辑检核方案有效性和持续性，不断地反馈和修正；
第四个场景谈到需求挖掘和方案匹配，何为挖掘需求？挖掘需求是建立在清晰的业务逻辑和业务实践深度上进行的，之前的文章中谈到，HRBP的两大业务功能是组织效能和个人效能的提升，组织效能提升主要落脚点就在业务单元流程梳理和组织沟通疏浚，这个时候HRBP的角度已经要超越HR的范畴，专注于BP（业务伙伴）的角色，用第三只眼睛全盘观察业务流程，发现业务流程低效和运行不畅的点，根据这些捕捉的问题和业务进行交互，挖掘他们在流程改进和组织沟通方面的潜在需求，这些可能并没有在组织中呈现症状，进行前瞻性的方案匹配，这可能是制度上的，流程上的，绝对不是事后的处理方案。凡事预则立，不预则废。但是这是HRBP产出附加值最高的核心。
第五个场景方案交付、组织诊断。第六个场景流程优化，组织效能提升实际上是一种往复的循环，但是随着循环的频次HRBP的工作和产出会更加深入，我将HRBP的分析报告分为两个维度：基本面报告和专项报告。
基本面报告主要是指业务单元基本面分析，这个多数是结构化的，根据业务单元的特征，可以框定输出的范围和主要关注点，笔者自己做过一些不同业务单元的基本面报告框架，有兴趣的朋友可以共同交流；
专项报告主要是指针对业务单元某一具象问题的深入研究，这个可能是因为业务单元的临时需求触发的，也可能是人力资资源定期分析触发的。例如半年度的业务单元离职分析，某一业务单元的组织沟通诊断等，都属于这一类的专业报告。
伴随着六个场景的，也就是：人际连接能力、后台政策流程熟悉贯通、业务理解能力、HR专业知识、客户导向能力、解决问题&方案交付能力。
【说在后面】
HRBP，这个词现在已经越来越热，在各种行业领域内的话题中可谓“余音绕梁”。打开招聘网站，键入搜索，更是让人叹为观止。从创业公司到跨国公司，皆抛出橄榄枝，内容不一，“售价”不等，可谓是一番门庭若市热闹非凡之景象。
当人们奔走相告之时，是否有人静下心来想想，HRBP，到底是什么？
当今社会之浮躁，万物皆以快为第一要务，快本无错，但是建立在“浅”之上的快笔者却不敢苟同。在这样的风气下，一大批口号党涌现而来，“三支柱改革”、“HRBP搭建”等词语屡见不鲜。其实变换一个名字或一个口号很简单，但是这背后的逻辑却难之又难，人们总是趋于接受简单的东西。但是做事治学，却得下得了功夫，忍得了寂寞，付得起代价。
