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轮值CEO郭平说:华为有一个部门专门研究怎么打败华为

华为考察37

轮值CEO郭平寄语新员工:

时间在哪里,成就在哪里

各位新同事大家好。首先欢迎大家加入华为这个大家庭。人类正在大步迈入信息社会,华为公司全体员工积极拥抱这个伟大的时代,通过科技创新活动,为推动社会进步做出贡献。记得上次我给新员工座谈的时候,我说“加入华为,正当其时”,你们现在加入仍然是正当其时。刚刚完成了上半年的业务计划,我给大家透露一下,应该说公司的增长得非常好,三个业务都有超过30%的增长,这是相当不错的一个成绩,也期望你们的加盟能够让公司如虎添翼。

在回答大家问题之前,我想说两点。第一点,我相信在座的每一位经过了相应的公司的挑选和个人的选择,你们有理由加入华为,我希望你们更有责任把自己展现出来。华为现在有85后的大国代表,有80后的地区部总裁和具有国际影响力的技术专家。华为从不以先来后到论英雄,不管什么时候加入华为都不晚,你们有理由进来,你们更有责任展现;第二点,不管千条万条,第一条,要肯干。“时间在哪里,成就在哪里”,花上一万个小时,你能成为专家,华为是以责任结果为导向。这是对工作的态度,我相信有这样的态度,任何的可能性都会有。你们每个人加入华为,都在书写你们自己的历史,也在帮助华为添光加彩。

问:我们来到华为,在华为奋斗,您觉得哪三点是对我们最重要的?

郭平:我刚说的第一点是你要肯干,愿意干。所有的队伍都是组织起来才有战斗力,每一个人都需要解决自己的工作动力问题。在华为公司工作有几件基本的事:良好的态度,愿意干,能够提升自己的技能去胜任自己的工作,我想这是在华为留下来的基础。

问:公司在美国市场,特别是网络这一块,有没有具体的策略?我们的态度是什么样的?

郭平:美国市场有种种我们不可控的原因,遭遇到一些困难,特别是网络业务。怎么办?第一,美国市场没有那么重要,世界那么大,我们选择需要我们的市场,把这样的市场服务好。过去20多年来,华为在没有美国市场的情况下,已经做到了世界第一,我们要继续深耕努力。第二,我们的技术进步还不够,如果在全世界,你不用我的东西你就要落后的时候,美国人自己会求着华为一定要卖给他们。我们的技术,我们的解决方案,我们的服务能力还不够好,希望将来华为的产品和服务要好到美国不用就会导致他们必然失败。

问:华为未来的工作的核心或重点发展是什么?作为研发人员,如果没有处于重点部门,又想参与重点发展的领域,可以做哪些准备?

郭平:华为致力于一个更美好的全联接世界,在可见的将来,我们不会扩张业务领域,我们的业务是运营商业务、企业业务和消费者业务,这些业务的共同特点是建立一个更好的联接,我们认为这个市场空间足够大。现在大家都在谈AR,VR,这对华为意味着什么?意味着巨大的信息流量,巨大的传输,意味着华为巨大的机会。华为不是传输设备的发明者,但华为是把这些东西由少数用户推广到了全民大众都在使用,华为在过去28年把一个“曲高和寡”少数人使用的电信设备和电信终端普及到了全世界,帮助缩小了数字鸿沟。从0到1的发明是伟大的,从1到全球普及也是伟大的。华为过去成为全球电信普及的主要贡献者之一,今后也要有更多从0到1的突破性的贡献。

 

问:我来自海思,今美国制裁华为的时候关键的计划是在于芯片,我想问一下华为的海思芯片做的怎么样?

郭平:海思存在的目标不是说华为要做芯片生意,不是要跟英特尔等公司竞争,海思的第一责任是提供芯片,使得华为的产品和服务具有最强的竞争力,这是海思存在的重要目标。另外,华为公司并没有受到美国的制裁。

 

问:华为和诺基亚及三星的专利争端,您对此怎么看?会不会对一线销售产生一定的影响?

郭平:我觉得这个很正常,这个世界上本来就有很多诉讼,诉讼是生意的一部分。知识产权说到底是商业的延伸,打官司为了什么?是为了钞票为了银子。对我们来说,第一,我们对自己的知识产权有信心;第二,比知识产权官司更重要的是,在全世界市场上华为能保持和扩大我们的竞争优势。

 

问:运营商业务,新的市场爆发点什么时候会到来,或者华为在运营商业务上有什么新的战略创新?

郭平:我刚说过,今年上半年运营商业务增长速度也超过了30%,说明全球对这方面的需求还是很旺盛的;第二点,我记得联合国2010年发布了一个报告,大意是,在2010年以前,运营商行业是诸多垂直行业中的一个,电信行业与医疗、电力等行业没有任何关系,但是自从2010年以后,所有这些行业都需要联接,那么电信将成为未来联接世界的业务使能器和必需的工具。从这个方面来说,电信运营商和相关领域在未来还有很大的成长空间,成长空间来自于三个方面,第一是个人业务,特别是移动宽带、视频;第二是进入行业市场,政企市场,第三是进入家庭,我们还在积极地拓展全世界各行各业的数字化转型,在全球数字化转型的市场空间无比巨大,具体哪里是突破口,在可见的未来,还是有很多可探索的地方。

问:华为是做管道的,和国际国内比较有代表性的互联网公司是一种合作关系,以后在合作的基础上会不会加上竞争的关系?您是否可以从人和业务两个角度来分析一下?

郭平:华为与互联网之间的关系是什么?首先,我认为互联网是一个工具。人类到现在为止,所有的一切中,互联网主要在消费侧做了很多工作。现在所有互联网公司在消费侧使得渠道扁平化,使得本来很多通过信息不对称挣钱而变得透明化,这些公司对于消费侧的进步做出了贡献。这些公司也在普遍使用华为的产品和服务,他们的存储、传输和服务器,大量使用了华为的产品和服务,对他们来说华为是他们的供应商。但人类社会对生产侧的改变应该说几乎还没有,这是现在美国的工业互联网,欧洲工业4.0的核心诉求,也是华为最大的突破机会。包括刚才说到的使能其他行业,在生产侧的互联网改造或数字化改造。对华为内部,我们积极用互联网技术改造我们自己的内部运营系统,不管是物联网也好,大数据也好,都是在生产侧做相应的突破,我们也期望在这个领域华为有所作为。

问:我是新进来的研发女生,研发在晋升或升级的时候,会不会优先考虑男生?我现在的工作和之前的专业可能不太相关,您对我们有什么建议?或者说我们该怎么快速适应工作?

郭平:女生做研发,我举个例子,华为公司技术最高的部门是海思,海思的总裁是位女士,何庭波女士。我们的朱佩英Fellow也是一位女士,她是华为5G技术的领头人之一。华为的文化是以责任结果导向的,在这方面其实我们不管男生女生,要靠能力,只是女生长久进入研发可能会比男生付出更多的努力,因为可能没两年就要结婚,生孩子,可能会有相应的影响,在这方面自己要处理好。关于第二个问题,首先我不明白你学了专业现在进来之后干另外一件事,是你迫不得已还是你自己的选择?我个人觉得,对于基层岗位要爱一行,干一行,这样你能忍受挫折。如果你很讨厌这个工作的话,你很难深入,我觉得你可以选择放弃,但是你选择适应或者真正喜欢这个职业的话,那就是,时间在哪里,成就在哪里。我希望你能做好你的选择。

 

问:我想问一个很简单的问题,可能不是特别成熟,假如有个公司能打败华为,您觉得华为的软肋是什么?

郭平:华为有一个部门叫蓝军部,整天研究的就是怎么打败华为。我觉得从整个治理上来看,打败华为的很可能是来自于内部。内部又来自两个方面,一个是方向的迷失。我记得我年轻的时候读西游记,特瞧不起唐僧,去西天取经一路要被保护,动不动就被要人煮了吃了,但是我现在40岁以后,特尊重唐僧。这个队伍如果没有唐僧,孙悟空就回花果山了,猪八戒回高老庄了,唐僧就是队伍努力的方向。我想对华为来说,面对未来最大的挑战是方向不能错。这里的方向也是两个方面,一个是我们公司的宗旨是为客户服务,这个方向不能错;第二个方面,我们还要把握住未来技术的发展和趋势,这个方向也不能错。

第二个就是华为依靠谁的问题。华为的发展只能依靠奋斗的员工来建设更好的华为,今天你们的加入,也应该是为了华为有更好的明天。

 

问:公司在海外是如何营造良好的口碑和形象的?

郭平:这个问题谈的是华为的责任是什么。提供客户信任而且可以持久信任的产品和服务,这就是华为最大的社会责任。十年前我去过尼泊尔,当时的尼泊尔市场上的摩托车100%是重庆生产的。上个月我再去尼泊尔,这个国家没有一辆中国产的摩托车,现在尼泊尔100%都是日本的二手摩托,这是什么原因?如果你卖了产品没有服务,或者质量很差,那么客户永远不会选你。许多中国公司的海外恶名不是由于少做了多少慈善事业,而是自己的产品和服务的基本动作不能满足。华为不是一个慈善组织,华为对外的第一责任是要保障我们的网络,能安全可靠地运行,这是华为最大的社会责任。挣到应该挣的钱,是我们的职业道德和职业能力的综合体现。第二,华为也做公益活动,华为有“未来种子计划”,在全世界170多个国家,为当地人提供ICT技术的培训,包括会到中国来培训,使得他回去培训更多当地人才。我借用德国总理默克尔的一句话,“青年有工作,国家有希望”,华为尽己所能,去帮助所在国提升ICT技术水平和能力,缩小数字鸿沟,这也是华为尽的社会责任。

 

问:现在全世界都在强调德国工业4.0,美国也在重返制造,中国去年提出了中国制造2025计划,华为作为一个非传统的制造企业,与世界高水平制造的差距在哪里,或者是未来提升的方向是什么?

郭平:对于华为来说,第一要实现自动化,在自动化的基础上提升我们的效益。工业4.0需要云化,需要全社会的协作。我们制造部曾经讨论过一个华为的五年规划,期望能够做到3.5。

 

问:我是未来在账务工作的同事,我应该如何找到更好的途径去了解前线业务需求,同时也实现个人发展?

郭平:财务有两个职能,一个是服务业务,一个是监督业务,那么最好的个人发展过程其实是去了解业务去做项目财务。项目财务是把业务和财务都弄明白,第一个阶段是学会核算,第二个阶段是会做项目的预算,第三个阶段是会做项目计划,这些做好了,你就是项目经理。你会做项目经理,你肯定也是一个称职的财务人员。

 

问:目前我们公司在大数据和云技术在财经体系的运用现状,这个技术的运用对于我们将来解放大量的账务人员是如何运作的,还有,刚才您所说的项目财经管理,作为新人哪些是我们需要注意的?

郭平:华为自身要成为大数据应用的样板,特别是GTS全球技术服务,华为内部的基础数据的挖掘对财务也是一样的,要能够从数据预测未来。财务管理要协助业务主管做好两件事,第一能够做到指哪打哪,第二要预测可信,这是显示一个财务主管的基本能力。怎么样做好财务?就是进入项目,从头到尾地经历项目,你就会有完全不同的体验,否则某项账务上的数据对你只是数字,没有财务数字支持的业务规则是吹牛皮,没有业务支撑的财务数字是无用的电话号码。所以我鼓励财务人员多了解些业务,业务人员也要懂财务。

 

问:我来自IT产品线,我想问一下华为在云方向的定位与布局。

郭平:云时代的一切,始于相互连接与信息传递。对于IT产品,我们有两种卖法,一种是将设备和服务卖给直接的客户,另外一类是和运营商合作,出售存储能力和计算能力。华为应该成为平台化的公司,开放和生态是最重要的两个能力,华为应该做云生态中的土壤与肥料,促进万物生长。

问:您在加入华为后遇到的最大挫折是什么?您是怎样解决的?

郭平:我曾经被诊断得过肺癌,医生说我还能活6个月。大家看过电影《非诚勿扰2》没有?出席自己的追悼会,我差不多有这样的体会。我住院的时候,他们说得癌症的人80%是被吓死的。所以我说要相信自己,不要轻易的放弃。这不,我已多活了六年,还证明他们是误诊。

 

问:我在一些财报上看,企业BG好像没有另外两个BG发展得好,我想了解一下华为在企业BG的发展战略是怎样的?

郭平:地位是打出来的,不是谁赋予你的。对企业业务,一方面来说,过去这些年我们还是有长足的进展,这个是要肯定的;另一方面,我们跟世界先进企业相比还有很大的差距,比如说思科一年卖500亿美金,主要是企业业务,我们的产品线比它长,收入大概只有它的十分之一,所以说空间巨大。革命尚未成功,同志继续努力。

 

问:您认为华为过去28年成功的最重要原因是什么?华为与互联网公司相比,在人才竞争的策略和优势是什么?

郭平:第一个问题其实我刚才已经回答了,就是华为聚焦,二十多年来一直聚焦我们的业务,心无旁骛,另外内部依靠奋斗者共同成长。第二个我希望大家心要稳定下来,互联网公司需要的是有经验的架构师,需要的不是千军万马,他可能是点菜式的,点那么三两个人。华为怎么跟互联网公司竞争?第一是给我们有才能的员工更多的机会,第二是给每一个在华为做出贡献的人更好的回报。我相信在过去的20多年华为做到了,我也相信在未来发展我们会做得更好。

问:部门的好坏和个人发展之间的关系是怎样的?

郭平:你们毕业生进门的工资差别不大。如果你在一个后进部门,首先要尽你的努力改善局面,把自己变成先进部门。华为不是天生先进的,几乎每一位主管都有扭转格局的经历,而改变局面的人也会获得公司超额的回报。如果你的主管无能,你也可以利用内部人才市场,另投明主。

 

问:对于研发人员晋升通道,除了转往管理岗这一道路,公司目前有没有什么其他的动作或安排?

郭平:华为从来不是只有管理一条道路,华为有两条线,一条是专业线,技术最高的岗位是FELLOW,华为的FELLOW职级是可以和总裁一样的。作为软件工程师,大概是20-30岁这个阶段是最黄金的阶段,怎么延长自己的黄金时光,以及进一步地发展,比如成系统架构师,每个人要对自己负责任。

 

问:在华为,如何平衡工作和家庭的关系,您是如何处理的?

郭平:我觉得这是一种人生的选择,我去西点军校参观过,西点的学员告诉我,说他的第一年只允许说三句话,YES SIR,NO SIR, NO ANSWER。 所有训练都非常紧张,西点军校是全球产生高管最多的学校,远远超过其他的学校。在这里工作和生活的平衡,最重要的是你自己的一种选择。华为比社会提供了更高的报酬,但这种报酬也要靠自己付出才华和努力,因为华为不是一个福利社会。我今天能让我的家人过上富足的生活,让亲戚朋友为华为感到骄傲,在华为全球化发展壮大的过程中起到重要作用,即使付出多一些我也觉得很高兴很值得。

 

问:外界传言华为的螺丝钉文化,在一个小部门你无法全观全局,作为供应链人员如何去了解公司整个供应链体系的运作情况?

郭平:华为的文化是,你做好一件事,你就有机会做更大的事。你一件事情都做不好,你想做所有的事就可能都没有机会。所以你必须专一行,才有机会做更大的事,你必须是一个领域的专家,才有机会去扩展更多的领域。在一个领域都做不好,“屋不扫,专想扫天下”,这个在华为是难以成功,还是要体会一个小的成功才有机会能有更大的舞台。

 

我们就到这里结束,希望大家加入华为好好的发展,也祝愿大家在华为有远大的前程,谢谢!

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