任正非:防止高工资、高福利对企业的威胁

华为考察

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  • 华为的价值分配理念强调以奋斗者为本,导向队伍的奋斗和冲锋。华为的分配理念还承诺绝不让雷锋吃亏,奉献者定当得到合理的回报。当员工接受这个假设去奋斗、并一再得到验证时,这个假设就转化为一种信念,也就是我们通常所谓的价值观和企业文化。

价值分配向奋斗者、贡献者倾斜——给火车头加满油

对华为来讲,对价值评价系统的建设实际是把员工的奉献和对奉献的回报紧紧地联系起来,使职工看得着,也就是不让雷锋吃亏,奉献者定当得到回报。

我们公司的薪酬制度不能导向福利制度。如果公司的钱多,应捐献给社会。公司的薪酬要使公司员工在退休之前必须依靠奋斗和努力才能得到。如果员工不努力,不奋斗,不管他们多有才能,也只能请他离开公司。

我们的考评机制、激励机制一定导向到踏踏实实、认认真真上。公司现在还处于一种混沌和迷茫的进程中,公司在超速发展,可能你们感到很兴奋,我却是感到很可怕,怕这个公司因此而崩溃掉了。所以任何一个岗位上的员工都要踏踏实实、认认真真地干事。

效益优先、兼顾公平是市场经济的特点,倒过来公平优先、兼顾效益,这个社会就要垮掉了,因为没有火车头了。社会要富裕,它必须要有火车头拉着跑。火车头拉的时候,就要有动力,这个动力就是差异。

公司的价值分配体系要向奋斗者、贡献者倾斜,给火车头加满油。我们还是要敢于打破过去的陈规陋习,敢于向优秀的奋斗者、有成功实践者、有贡献者倾斜。在高绩效中去寻找有使命感的人,如果他确实有能力,就让他小步快跑。差距是动力,没有温差就没有风,没有水位差就没有流水。我主张激励优秀员工,下一步我们效益提升就是给火车头加把油,让火车头拼命拉车,始终保持奋斗热情。

如果你们像扁鹊长兄一样,不显山不露水,暂时不要钱也不要紧,最终不会吃亏的,以后一定会崛起的。

人力资源管理变革的目的是为了冲锋,是要建立一支强有力的、能英勇善战、不畏艰难困苦、能创造成功的战斗队列

当我们的人力资源管理系统规范了,公司成熟稳定之后,我们就会打破合益(Hay)咨询公司的体系,进行创新。我们那时将引入一批“胸怀大志,一贫如洗”的优秀人才,他们不会安于现状,不会受旧规范的约束,从而促使我们的人力资源管理体系再次裂变,促进企业的再次增长。这不是改变政策,而是引进对象,他们为老员工做出榜样,带动公司创新,变换对象以激活沉淀的组织体系。这样才能产生创新。在这样一个创新体系下,没有一个员工是能够安于现状的。创新是阶段性的,优秀人才进来,价值观和价值评价体系发生变化,老员工向他们看齐,公司又会形成稳定系统,但如果没有规范的体系进行约束,优秀人才进来后,会破坏公司的发展。如果没有系统的体系,创新就会是杂乱无章、无序的创新。这就是中国的“悖论”。在华为有人也会贪图安逸,不思进取,沦为平庸。任何重心到了最低点都是最稳定,稳定以后谁也不想改变。这种周期性循环是很难打破的,我们要摆脱由成功到失败的悲壮循环。

这次人力资源管理变革的目的是为了冲锋,在合益的帮助下,目的是要建立一支强有力的,能英勇善战,不畏艰难困苦,能创造成功的战斗队列,而不是选拔一批英俊潇洒、健壮优美、动作灵活、整齐划一的团体操队队员。我们的目的,不是为好看,而是为了攻山头。我们的岗位责任、薪酬待遇,是要服务我们的业务发展。

我为什么对这个公司有信心,我说这公司垮不了,因为我们确定了制度和机制——我只抓前头那批人,后面的我根本不管。只要前头这批人是冲锋的,对他们的激励到位了,剩下的人就前仆后继去跟上,我们就会越打越强,越战越强,我们怎么会输掉呢?我强调必须往前。人力资源体系就是要做到如何导向队伍去奋斗。

我们现在子公司要创造一种机制,所有优秀儿女都想要到子公司去,不想在总公司待。而且想把总公司的股票兑现了去买子公司的股票,这才是我们公司正确的机制。

我们应让一线作战部队的升职升薪速度,快于一线作战平台;要使一线作战平台的升职升薪速度,快过二线管理平台。我们率先推行一线作战平台,统一奖金评定,继而统一薪酬评价,从而使所有人为成功努力。没有成功,任何人都不可能得到什么。角色的不同,是为成功的贡献不同,而不是游离成功之外。我们不能强调败军中也有优秀子说法,否则就有人不全力以赴为成功努力。

无论是财务资源、人力资源、薪酬、奖金等,要逐渐从现在的授予制改变到获取分享制。

不让雷锋吃亏——才会促进千百个雷锋不断成长

公司奉行绝不让“雷锋”吃亏的源远流长的政策,坚持以物质文明巩固精神文明,促进千百个雷锋不断成长,使爱祖国、爱人民、爱公司、爱自己的亲人与朋友的一代新风在华为蔚然成风。

公司努力探索企业按生产要素分配的内部动力机制,使创造财富与分配财富合理化,以产生共同的更大的动力。我们不让雷锋吃亏,奉献者定当得到合理的回报。这种矛盾是对立的,我们不能把矛盾的对立绝对化。我们是把矛盾的对立转化为合作协调,变矛盾为动力。

在核心价值观中写进绝不让雷锋吃亏,奉献者定当得到合理的回报,这在有些人看来,不免感觉刺眼。华为无意与当今的世风论短长,华为也不宣传让大家都去做雷锋、焦裕禄,但对奉献者公司一定给予合理回报,这样才会有更多的人为公司作出奉献。这既是核心价值观,也是公司的基本价值分配政策。

我们已明确员工在公司改变命运的途径有两个:一是奋斗,二是贡献。员工个人可以奋斗是无私的,而企业不应让雷锋吃亏。

“以客户为中心,以奋斗者为本,长期艰苦奋斗”就是一种利益驱动机制。以奋斗者为本的文化可以传承的基础就是不让雷锋吃亏,对那些有使命感、自觉主动贡献的人,组织不要忘了他们。这也许就是华为文化,要使这个文化血脉相传。这个文化不是在大喊大叫中建立起来和传承下去的,它要落实到若干考核细节中去。要春雨润物细无声般地将文化溶解在血液中。

力出一孔,利出一孔

我们坚持利出一孔的原则。EMT 宣言,就是表明我们从最高层到所有的骨干层的全部收入,只能来源于华为的工资、奖励、分红及其他,不允许有其他额外的收入。从组织上、制度上,堵住了从最高层到执行层的个人谋私利,通过关联交易的孔掏空集体利益的行为。二十多年来我们基本是利出一孔的,形成了十五万员工的团结奋斗。我们知道我们管理上还有许多缺点,我们正在努力改进之,相信我们的人力资源政策,会在利出一孔中,越做越科学,员工越做干劲越大。我们没有什么不可战胜的。

如果我们能坚持“力出一孔、利出一孔”,“下一个倒下的就不会是华为”,如果我们发散了“力出一孔、利出一孔”的原则,“下一个倒下的也许可能就是华为”。历史上的大企业,一旦过了拐点,进入下滑通道,很少有回头重整成功的。我们不甘倒下,那么我们就要克己复礼,团结一心,努力奋斗。

效率优先,兼顾公平——是保障企业的可持续发展基石

效率优先,兼顾公平,可持续发展,是我们价值分配的基本原则。

公司推行效益优先,兼顾公平原则,让优秀分子先富裕起来,但要反对富裕起来后的不良行为,不要做违法乱纪的事,要加强精神文明教育,要作风正派,在公司按公司的纪律办事,在公司以外按国家法律办事,违反公司纪律和国家法律的,公司绝不迁就。

企业要一直活下去,不要死掉。作为一个自然人,受自然规律制约,有其自然生命终结的时间;作为一个法人,虽然不受自然规律的约束,但同样受到社会逻辑的约束。一个人再没本事也可以活 60 岁,但企业如果没能力,可能连 6 天也活不下去。如果一个企业的发展能够顺应符合自然法则和社会法则,其生命可能达到 600岁,甚至更长时间。中国古人所讲的“道法自然”、“天不变,道亦不变”,讲的就是这个道理。我们现在讲的实事求是也是这个道理。企业的经营管理必须依“法”,遵循自然法则和社会法则,不断地求“是”(规律)。我们所能做的就是认识这些法则,遵循这些法则,而不是违背它,破坏它。在自然界,优胜劣汰的丛林法则起作用;在市场上,这个法则同样起作用,区别仅仅是前者制约的是动植物,后者制约的是企业。优胜劣汰这个法则在企业内部,就是干部能上能下,员工能进能出,报酬能高能低。

我们一定要保证个人收入增长率,低于经济增长率,这样才能持续发展。

我们只能有限度地将条件不断地改善。我们工资的增长率一定要逼近我们的经济增长率。如果收入增长率超过公司的经济增长率,那华为公司过二三年就没有了。

我们的干部不是终生制,高级干部也要能上能下。在任期届满,干部要通过自己的述职报告,以及下一阶段的任职申请,接受组织与群众评议以及重新讨论薪酬。一个人说,我很努力,工作也做得不错,思想品德也好,为什么我不能继续任职?因为标准是与时俱进的,已经有许多比你进步快的人,为了公司的生存发展,你不一定能保持职务。大家要学学刻舟求剑的故事,不可能按过去的标准,找当官的感觉。长江一浪推一浪,没有新陈代谢就没有生命,必要的淘汰是需要的。任期制就是一种温和的方式。

在人力资源政策上要做好充分准备以应对未来宏观生存环境的变化;总体上要求,既要增强吸引人才的竞争力,也要增强对经营风险的承受力,要有弹性。越是业务发展顺利时,越要思考危机,制定政策时要充分考虑到潜在的风险,不对员工过多承诺,不给企业背上包袱。要把风险意识逐步传递到每个员工,让员工都认识到形势不会一直好,思想上有长期准备。要坚定不移地执行末位淘汰和不合格干部清理政策,让员工从心理上对此适应和习惯。

“强干弱枝”政策是坏政策,要促进组织的均衡发展

老是加强强的环节,薄的越来越弱,公司就会支撑不下去的。管理干部也是一样,只要有杠杆就有人要去。提供杠杆,靠杠杆去刨干部,靠杠杆去调节。分流给你们的人,你们考得低了,就把他降下来,我觉得这没问题。但是在不同岗位上就要实行不同政策。如果你们的政策只能留下几百年不变的骨干,这个部门迟早是要死定的。

为什么要解决短木板呢?公司从上到下都重视研发、营销,但不重视理货系统、中央收发系统、出纳系统、订单系统等很多系统,这些不被重视的系统就是短木板,前面干得再好,后面发不出货,还是等于没干。因此全公司一定要建立起统一的价值评价体系,统一的考评体系,才能使人员在内部的流动和平衡成为可能。我们重视技术、重视营销,这一点我并不反对,但每一个链条都是很重要的。研发相对用服来说,同等级别的一个用服工程师可能要比研发人员综合处理能力还强一些。所以如果我们对售后服务体系不给认同,那么这体系就永远不是由优秀的人来组成的。我们要强调均衡发展,不能老是强调某一方面。比如,我们公司老发错货,发到国外的货又发回来了,发错货运费、货款利息不也要计成本吗?因此要建立起一个均衡的考核体系,才能使全公司短木板变成长木板,桶装水才会更多。我们这几年来研究了很多产品,但 IBM还有许多西方公司到我们公司来参观时就笑话我们浪费很大,因为我们研究了很多好东西就是卖不出去,这实际上就是浪费。我们不重视体系的建设,就会造成资源上的浪费。要减少木桶的短木板,就要建立均衡的价值体系,要强调公司整体核心竞争力的提升。

继续坚持均衡发展的道路。逐步建立起统一、合理、平衡的考绩评价制度,以促进组织建设的均衡发展。通过持之以恒地改进,不断增强组织活力,不断提高企业的核心竞争力。均衡的目的是有效发展。

现在我们在调整工资中,并加强对冷背岗位的工资调整。以前多是关注研发、市场工资的调整,别的部门关注不够,工资不是很均衡地发展。不仅男女要均衡发展,每一职位也要均衡发展,否则你这个公司有一天就是孤军深入,很脆弱。我认为不光在男女之间要均衡发展,我认为职类之间也要均衡发展。我们已经在工资薪酬待遇上取消了职类差别。以前横列,财务要打个几折,和别人同样的工作你要打折扣一点,我们已经不是这样了。我们已经取消职位差别了,但是地区差别还是会有的。总之我们就是一句话就是要均衡发展。

华为能发展到今天就得益于相对均衡的分配机制。面向未来,我们要实现多重、多次、多种利益分配机制,不同考核单元之间的相互支持必须在分配上得以体现,确保公司各方利益趋于一致,实现全球一盘棋。要充分认识到计划、预算、核算落到业务单元后存在的潜在风险,切实解决好交叉分配问题,杜绝利益集团的出现和封建割据的形成。

我们反对在待遇上搞倾斜,要倾斜,就应该从岗位责任制入手,在职位称重的时候看有没有必要称重一点儿,如果确实有必要称重一点儿,就不要给他定 18 级,看能不能直接定 19 级,但同样 18 级,就应该都是 18 级的待遇。要以贡献定待遇,动不动搞倾斜,会导致人力资源发展不均衡,所有岗位都朝被倾斜的地方流。

过去公司采取的是“强干弱枝”政策,现在要加强组织均衡管理。什么叫强干?过去是重市场研发,现在是重研发市场,忽略了公司均衡发展,我们的枝很弱,要从干部管理这方面开始改变。我们公司是重技术不重管理,西方则是管理重过技术,我们再也不能走强干弱枝的道路了。我们的高层干部都想不到要均衡发展,怎么可能让基层干部和基层员工想到均衡发展?我们要跳出固有思维方式,要在各个领域全面发展,做不好这一点,我们就不具备全球业务运作的能力。

价值创造,并非仅仅是合同获取,合同的执行、科学的管理、服务与支撑都是价值创造,平台的服务也体现在价值链中。应在全盘的评估中,给每个岗位称重。当前,一线平台中,有着待遇差距,是因为我们还未统一作战平台的管理。我说过,要使一线作战部队的升职升薪速度,快过一线作战平台;要使一线作战平台的升职升薪速度,快过二线管理平台。这只是一个价值导向,并没有分专业。

防止高工资、高福利对企业的威胁

我们公司的薪酬制度不能导向福利制度。

在发展中要注意一旦富裕起来后,可能产生的福利社会的动力不足问题,提早预防,就不会出现日本出现的问题。目前,加拿大、北欧这些福利国家都遇到税收过高、福利过好、优秀人才大量流失的困境。我们认真研究吸取经验教训,就会持续有效地发展。

要控制总体薪酬水平,防止高工资、高福利对企业将来的威胁。

要研究历代封建王朝怎么覆灭的,当新一代皇帝取代旧主时,他成本是比较低的,因为前朝的皇子、皇孙形成的庞大的食利家族,已把国家拖得民不聊生。但新的皇帝又生了几十个儿子、女儿,每个子女都有一个王府,以及对王府的供养。他们的子女又在继续繁衍,经过几十代以后,这个庞大的食利家族大到一个国家都不能承受。人民不甘忍受,就又推翻了它,它又重复了前朝的命运。华为如果积累了这种病,不要几年就会破产。

客户是绝不肯为你的光鲜以及高额的福利,多付出一分钱的。我们的任何渴望,除了用努力工作获得外,别指望天上掉馅饼。公司短期的不理智的福利政策,就是饮鸩止渴。

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