参观华为
企业在从小公司向大公司转变的过程中，会处于不确定性很大的境地。华为公司同样经历过这样的时期，它是如何克服中型公司的管理难度的？ 在刊于2002年5月30日第129期《华为人报》的这篇文章中，参与起草《华为基本法》的杨杜老师指出：华为公司能否在转变为大公司这条路上成功的走下去，在于是否坚持不单纯追求规模上的扩张，而要使自己变得更优秀的原则。即不仅要关心公司量的成长，更要关注公司质的成长。
管理学的不少研究证明，小公司有小公司的特别优势，大公司有大公司的特别优势，唯独没有对中型公司的明显优势做出判断。这实际上是向我们警示了中型公司管理的难度——中型公司处于“逆水行舟，不进则退”的不确定性很大的境地。摆在华为公司面前的是，要么成长为大公司，要么退回到小公司，没有第三条路可走。
小草再怎么浇水也长不成大树。只有大市场才能孵化大公司，只有大战略才能蠃得大胜利，但这只是可能性，如果公司内部发育不出大公司的思维、行为和组织模式，这种可能性就无法成为现实。因而我们需要认真向世界级的大公司学习，努力摸索大公司的运作规律，尽快成为优秀的大公司员工，变创业思维为职业思维；变个人英雄为集体英雄；变冲锋救火为规范流程。
从销售额上看，多年来华为公司一直持续着高速成长的势头，这可能使我们在思想上形成一种速度惯性，习惯高成长而不能忍受低成长。但实际上，僵化刻板地要求一个公司长期保持高成长是不现实的，特别是在通信设备行业竞争加剧，高附加值开始转为低附加值的时候，一味地追求高成长甚至会是一种灾难。
华为公司能否在转变为大公司这条路上成功的走下去，在于是否坚持不单纯追求规模上的扩张，而要使自己变得更优秀的原则。在维持销售额赠长的同时，重视人均效益的增长，不断强化公司的管理变革力度和业务的持续改进，保持公司的灵活性和有效性，以实现低成长和低附加值的状态下公司的健康运作。换句话说我们不仅要关心公司量的成长，更要关注公司质的成长。
公司目前在质的成长方面所关注的核心点，就是以IPD、ISC为核心的管理规范化、流程化，以使华为形成全流程贯通的、为客户提供端到端服务的、适应浪涌式市场变化的集成管理平台。这是公司管理进步中的巨大质变过程，是华为走向大公司的必由之路。
正确看待和处理问题不可缺乏历史观点。回顾公司成长道路上具有里程碑作用的《华为公司基本法》，其中不少条款已经对公司成长的管理做出了原则性指引。联系当前华为的发展状况，归纳起来，对成长的管理可能主要包括以下个方面：1、对成长方向的管理；2、对成长速度的管理：3、对成长潜力的管理。
1、对成长方向的管理
成长方向管理主要是确定企业的成长领域。公司可以在市场范围和产品线所形成的两维空间、四个象限中确定自己的战略位置：一是市场深耕，二是市场开拓，三是新品开发，四是多元化经营。
到目前为止，公司对成长方向管理的成功是有目共睹的。《华为公司基本法》开宗明义就规定了“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业”，以有所为有所不为的战略思想，设定了多元化经营评估三原则一一有利于提升公司的核心技术水平，有利于发挥公司资源的综合优势，有利于带动公司的整体扩张，有效地避免了多元化陷阱，使公司在通信设备的研发、制造、营销、供应链以及管理等方面逐渐形成了整体的核心竞争能力。
用各种方法做一种事业是大公司的思维，用一种方法作各种事业是小公司的思维。有所为有所不为的战略中潜含着华为的大公司思维萌芽。
2、对成长速度的管理
成长本身具有经济性。公司维持一定的成长速度有利于保持公司活力，有利于吸引优秀人才，有利于实现公司各种经营资源的最佳配置。公司多年来的业绩表明，我们达到和保持了高于行业平均增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，不断地扩大和提高了公司在市场上的份额和市场地位。
但我们必须清醒地认识到，任何一个公司正常的成长道路，都是曲折的而不是直线的。孩子是磕磕碰碰长大的，公司是曲曲折折成长的。我们可能已经习惯了公司的高速发展，但曲线增长，有节奏发展，是企业成长的基本规律之一，我们不应该误解这一过程的自然性。优秀公司的成长历来就不是刚性的，优秀公司不仅能在有市场机会时实现强劲扩张，而且能够在产业的冬天活下来，做好调整，迎接下一个市场浪涌。如果成长速度一有下降就士气极度消沉，人心涣散或资金周转出大问题，我们就不得不审视这样的公司是否穿上了“红舞鞋”
3、对成长潜力的管理
活着是并且永远是一个公司最基本的追求，对于像华为这样生存安全系数还不很高的公司来讲，更是不能掉以轻心的问题。
长寿公司为生存而管理，不为利润而管理，产业都是有寿命周期的，通信行业必然也会像家电行业一样，由高成长走向低成长，通信企业也将不得不由高利润走向低利润，业内竞争的激烈程度将更加难以想像。在不少情况下，不是别人的成功决策而是别人的失败决策影响着我们的生存。因而，我们必须积累和保持公司成长的足够潜力。
一个公司成长潜力的大小，似乎可以用以下五个方而的状态来衡量。一是人力资本增值优先于财务资本增值；二是足够的研发投入和新产品比例；三是经营管理能力的提升不低于公司的事业规模和复杂性的增加；四是具有抵御诱惑、抗击挫折、永不言败的企业文化和精神；五是具有良好的危机防范和危机处理能力。
由于华为坚持人力资本增值优先于财务资本增值的原则，为员工创造着众多的成长机会和条件，华为员工在这个平台上的成长可以说是飞速的。但我们要准确把握公司成长与个人成长的关系。
员工成长可以从硬软两类指标来把握。
首先是成长的硬指标。你可能很关心职位的提升，收入的增长，但对于与公司志同道合，共同成长的核心员工来讲，更关注的应该是个人职位提升和收入增长的前提一一对公司业绩贡献的增加和对公司人力资本价值贡献的增加。对公司业绩贡献的增加是你收入增长的基础，对公司人力资本价值贡献的增加是你职位提升的前提，按照华为公司的考评体系，你的职位和收入的变化是这些贡献变动的自然结果。
即使如此，在公司成长的某些时刻，为了让公司能够活下来，我们可能还不得不破除员工收入刚性增长的幻想。为了不失去公司的竞争力，也为了使员工收入有一个坚实的平台，我们可能还必须忍受员工工资收入下降的烦恼。脱离公司竞争力要求的、刚性增长的工资制度是短视的，有损公司长期发展的。
职位能上能下，工资能升能降，机构可设可撤，员工能进能出，这样的企业才是有适应能力的、有生存能力的企业。
其次是成长的软指标。你可能更关心职能的提升，人格的成长。恩格斯说过，劳动不但创造了产品，更重要的是创造了人自己。我们工作的重要收获，不仅仅是属于身外之物的职位和工资，更重要的是自我的成长和人格的成熟。这是我们在华为这个平台上得到的重要回报。
公司提倡员工努力取得成就，更提倡们员工努力实现成长。但是这种成长不是与公司成长相脱节的成长，更不是牺牲公司成长的个人成长。我们的职业通道一定要和公司的成长道路密切相关，才不会失去最基本的方向感。
有人可能会抱怨自己是大材小用，会不满上司对自己的评价，甚至会认为自己怀才不遇。积极要求展现才华是好事情，但我们也要像任总所说的，学会以宽容的心态对待一两次的“被冤杆”，容许上司在管理上有一个成长的过程。
华为公司在十多年的成长过程中，创造和积累了丰厚的精神财富和知识财富，形成了令人赞叹的优秀员工队伍和管理模式，可以说是为数不多的值得我们为之奋斗的中国公司。据我观察，在华为，个人成长速度超越华为成长速度的员工并不多，成长的华为，将长期是优秀员工成长的最佳舞台。
每个员工都需要思考如何处理好个人成长与公司成长的关系；没有公司的成长，就没有每个员工个人价值实现的空间。我们追求的是公司富有前途，工作富有成效，员工富有成就。因此，就需要融小我于大我，使个人成长与公司成长合拍，积极适应公司在推行IPD、ISC等管理变革的过程中不断衍生出来的新业务、新岗位。
对成长进行管理的关键点是把握成长规律。阿里●德赫斯认为长寿公司的四要素是：对环境的敏感（适者生存）；凝聚力和认同感（企业文化）；宽容或分权（创新与责任感）；保守的财政政策（谨慎与务实）。
无论这些观点对错，企业活下去总是有规律的。理性地思考公司的成长，最难的、也最重要的就是努力探索与顺应企业生存与发展的内在规律。任总认为谁能掌握未来IT制造业的生存变化规律，谁就能在下一轮竞争中发展。同样，华为生存发展的客观规律也不因我们的骄躁、自卑而变化，顺应公司变革潮流的员工才能获得进一步的成长。
