参观华为
近来笔者与一些企业管理者做沟通交流，他们聊到绩效话题就很头疼，觉得企业推行绩效的效果不好，变成了紧箍咒：条条框框太多不利工作，团队、个人相互竞争不利于团结，最主要是认为绩效评价结果不能反映真实情况。这样的思想在中国的大多数企业中普遍存在，导致这样的想法原因是企业没有理解绩效管理的真正意义，在推进过程中没有针对出现的问题进行持续改进，管理者的改革决心不够坚定。
从与各企业管理者沟通了解到，企业推行绩效管理失败的因素一般有：
1）公司战略不明确，导致各层级的指标也不明确，不能有效支撑公司目标；
2）公司有战略目标，但分解方法不正确，各层级指标没有承接关系；
3）各层级之间评价得分拉不开差距，导致员工觉得评不评都一样，还是不评的好，而且还增加那么多的工作量；
4）绩效评价方案不合理，但又没有及时调整；
5）数据来源统计方式不建全，评价数据无说服力；
6）评价者任人为亲，评价结果主观为主；
7）评价结果与员工薪酬不挂钩或挂靠的量少，不足以促动员工积极性；
8）绩效结果应用单一，与员工职业发展不相关，无其它的激励评价应用；
9）还有就是企业领导推行绩效的决心及毅力不够强烈。
有些企业还会有其他这样那样的影响因素，但总的来说以上的因素都会存在。既然知道了推行绩效失败的原因，那要把绩效在企业成功推行就有一定的成功把握了。
绩效管理想在企业推得成功，那就要先了解什么是绩效管理。绩效管理是一个过程，首先明确企业要做什么（经营目标与计划），然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构建指标体系并进行监测），发现做得好的（绩效考核），进行奖励，使其继续保持。发现不好的地方（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正，使工作做得更好。从绩效管理的定义了解到，绩效是用来评价各层级工作业绩的，通过评价不断改进各层级的工作方法，提高工作效率，降低生产成本，使企业获得更多的效益。
企业要想达到这样的效果，需要怎样做呢？
第一，明确公司战略，根据战略梳理出公司绩效目标，理清各系统、各部门、各岗位、各员工的工作职责。根据公司绩效目标及各部门职责梳理出部门绩效指标，形成绩效指标库。部门指标库形成后，各部门根据现有指标进行分解到各班组及各岗位，最后分解到岗位员工。部门根据各项指标目标达成要求，分别制定各项目标指标达成的改善计划并实施。
第二、根据各部门指标目标达成要求，建立测量与监控手段，建立、建全各项指标数据收集套表。便于后期指标跟进及数据收集，用于各层级业绩评价。考虑到有些企业数据测量与数据收集系统缺乏，先以手工方式来测量和统计数据，当完善后考虑逐步用软件系统代替，提高工作效率。
第三，根据各层级指标库逐级设计绩效评价表。先设计部门级绩效评价表，运行3个月稳定后，再设计班组层级绩效评价表，再运行3个月稳定后，最后设计员工绩效评价表，同样用3个月时间来梳理完善各项绩效评价指标及评价方案。在各层级绩效评价表设计、应用过程中要不断的与相关人员进行沟通，达成共识，对存在问题不断修改完善，使评价表的评价结果能真正体现员工的工作业绩，尽量做到公平、公正、公开，员工之间绩效得分差距控制在5～10分为宜。部门之间、班组之间、同岗位员工之间绩效评价表还需注意加分极限的控制，便于各层级之间绩效评比排名在同一个平台上。
第四、绩效结果的应用，很多企业绩效推行不下去主要是夭折在这环节。人都是趋利避害的，有利可图的事大家肯定会抢着做。所以企业管理者要抓住员工这样的心理，把绩效结果与员工的切身利益挂靠在一起。建立和完善员工薪酬管理机制，还要建立奖罚机制。首先绩效结果与个人月度收入挂靠，而且尽量把份额加大。其次绩效结果应用于员工任职资格升降级，员工只要做得好，有机会升级加薪。再者绩效结果还用于月度、年度评优，甚至用于员工升职评价。员工能看到努力的结果，才能激发员工的积极性和主动性。当然有奖也要有罚，员工违反公司日常管理制度的，坚决执行处罚。俗话说得好：“奖要奖得心花怒放，罚要罚得胆颤心惊”。
第五、绩效管理的推行与企业所有人都有关系，可以说涉及到了所有人的利益。在整个绩效推行过程中，难免会有这样那样的新问题，这些问题都需要各管理层去想办法解决，特别是公司高层领导的思想起到决定性的作用。所以公司高层领导要有不成功便成仁的破力去推行绩效管理。
这几个环节做到了，绩效管理推行就不会有大的偏差，只会成功不会失败。绩效管理是引导企业不断向前进的方向标，企业要想发展更好更快，就需要建立一套规范的绩效评价体系，通过绩效评价不断发现问题并解决问题，不断提升企业竞争优势，从而获得更大的市场空间，为企业创造更高的价值。
