参观华为
华为十七万员工中，百分之八九十是知识型员工，全球研发人员79000人，占45％。众所周知，知识型员工追求自主性、追求个人成就感，知识型员工个性张扬、需求多样化且智商高，价值创造潜力强，但知识份子最不好管，最难管！
华为创业时一无所有，除了靠任正非的人格魅力和他善于给员工描绘未来，不断“画饼”牵引员工外，还在于华为从一创立就承认和重视知识资本的价值，构建了与知识分子共创、共享机制，使得追求个性化的知识型员工能抱团打天下。
但光是引进人才还不够，还要认识到人才是企业价值创造的核心因素，要让人才有价值创造舞台，让人才有成就感，有机会成为企业的股东、合伙人，分享企业的成功，这就需要企业家舍得让利，善予授权并充分信任人才。
华为在1990年就推出了内部员工持股计划，用未来的预期去吸纳和凝聚高素质人才，既解决了高成长过程中的资金紧张问题，又留住了人才。
华为不是由任正非个人充当绿皮火车头，一人拉车，而是节节车厢都有发动机，人人都有动能输出。使追求个性和自由的知识型员工从“要我干”转向了“我要干”，进而实现“我们一起干”。
在外界看来，华为的狼”文化驱动知识型员工充分发挥其内在价值创造的血性，使其勇于承担更大的责任，创造超出常人的高绩效的。
实际上，任正非在华为从来没有倡导过“狼文化”，只是提倡过“狼狈机制”，强调前方是狼，后方是狈，前方要善于捕捉机会，捕杀猎物，后方要对前方提供强有力的保障支持服务。
任何一个企业的文化个性都与其创始人的价值取向与行为风格密切相关，任正非是军人+知识分子出身，华为文化的基因自然带有军人和知识分子的魂和个性。
华为文化的本质是军队文化与校园文化的完美结合，这种“军队+校园”的混合式文化，既符合知识分子的个性，又给知识分子注入了军人的灵魂与血性， 从而提升了知识型员工的价值创造战斗力与执行力。
绝大多数的变革指向，是融合与激发活力。大企业的共同特质一般是控制性越来越强，组织活力递减。
1996年，因为变革而发生的华为市场部千人大辞职，在内部没有引起任何震动，人人上台讲演，慷慨激昂，表示为了公司的未来不在乎自己的面子重要与否。
20多年来，华为从小到大，始终坚持了两个点。一点就是核心价值观，即以客户为中心，以奋斗为本，长期坚持艰苦奋斗。另外一点是长期坚持自我批判。
从几十个人到今天的企业规模，自我批判从来没有间断。但是，即使经常进行自我批判，免不了也会在企业在发展中，随着时间的演变，出现一些大病症。那么，当大的病症出现的时候，要使用变革这把手术刀。
变革前期要特别强调这样几个方面：一是华为很重视外部专家和部门的作用。每一次的变革，都要请外部专家，请顾问和公司的高层进行精心的顶层设计。二是要建立强而有力的变革执行团队。三是让阻挠变革者离开。
在变革中期要强调坚持试验哲学，即使华为研发体系的变革，也不是一下子全推开，而是先在某一个项目部小组试点后，再去推开，先获得成功的变革经验，然后再逐步的推开。
一个变革试验点获得成功后，再把这个试验点的成功经验向整个相关的研发部门推广，再是跟研发相关的财务部门、行政部门、供应链等等，然后对团队中高级干部逐渐进行培训。
