华为实践：如何打造一支胜任的项目HRBP队伍？

华为公司是世界通信行业的领军者，2014 年，华为公司销售额达460 亿美元，实现超过20% 的增长。早在上个世纪90 年代末，华为就已引入多家知名智囊和咨询机构，不断优化人力资源管理制度。如今，华为设立了人力资源管理委员会、人力资源管理部和干部部三个职能机构，形成了独特且完善的人力资源管理系统。其中，人力资源管理委员会相当于人力资源专家，其职责是从公司整体层面进行思考和决策，并与董事会沟通汇报，以支撑公司增长，实现战略人力资源管理。人力资源管理部相当于人力资源共享中心，细化传统人力资源管理的六大模块。干部部相当于HRBP，隶属于人力资源管理部，负责将总部人力资源政策与制度转化为与本部门业务特点相结合，保证落地实施。

任正非在内部讲话中曾明确提出未来的管理战略重点转向项目一线，“以项目管理为基础，输出能担当并愿意担当的人才。”于是，项目HRBP应运而生。2014 年，华为大学基于公司战略先后推出了C8项目管理资源池培训班和HRBP赋能班，标志着华为项目HRBP后备人才培养工作进入到具体实施的阶段。

华为公司项目HRBP人才培养的需求

项目HRBP培养需求主要来源于三个方面：一是组织层面的分析，数据主要来源于任正非等人的公司内部讲话；二是华为公司已有的HRBP角色模型，来自公司的《HRBP工作手册》；三是项目管理的现实需求，数据来自项目一线的访谈调研。

一、项目HRBP 的人才培养理念

通过对公司内部讲话的分析可以得出：（1）公司高度重视项目中的人力资源工作，已从组织层面将项目HRBP定位为战略预备队，使其上升到人力资源战略高度；（2）项目HRBP后备人才的培养应与项目管理培训相结合，形成统一的系统；（3）项目HRBP后备人才培养遵循“训战结合，循环赋能”的人才培养模式理念。内部讲话的文本分析举例如下表：

二、项目HRBP 人才培养的模型

依据在早些时候，华为公司就已经从理论层面构建了公司HRBP角色模型，为项目HRBP的培养提供了重要依据，其各角色的具体介绍如下表所示：

三、项目管理的现实需求

HRBP训战项目组访谈过20多位项目一线中高层管理人员后发现，公司项目管理中面临着很多挑战，需加强项目中的人力资源管理。被访者们纷纷提到，“HR 在前期项目组建就应介入，HRBP 不仅仅是HR，往前走一步，还要懂业务流程和PMP。”“为项目组招聘到合适的人，HRBP需要了解项目和业务。”“项目资源使用上存在浪费，人员使用缺乏规划，没有从盈利角度考虑结构、成本，没有及时释放资源，有些项目投标结束了，因为领导不放心，得等标后彻底澄清客户需求才放人，一留就是半个月。”“目前有不少在项目里打酱油的人，需要识别出来。”“项目奖评定时项目经理一人说了算，拍脑袋，缺乏效应的标准和透明度。”

综合考虑组织战略要求、已有理论模型和项目管理的现实挑战，经团队研讨和专家论证，得到华为公司项目HRBP所需的能力，如下表所示。据此，华为大学于2014 年陆续开展了项目HRBP培养的实践项目，并逐渐形成体系。

华为公司项目HRBP人才培养的实践

华为项目HRBP后备人才培养工作主要从自主学习阶段、赋能培训阶段和在岗实战阶段三个方面展开。

一、自主学习阶段

华为公司HRBP后备队伍主要来自新入职员工和内部转岗人员。“应知应会”主要解决新上岗项目HRBP 的HR基础知识薄弱、角色认知不清等问题，学员可借助公司现有的E-learning平台自主完成基础知识的学习。在训战培养开始之前，公司为新上岗的项目HRBP提供了详细的自主学习路径，包括四方面内容如下表所示：

二、赋能培训阶段

新上岗HRBP在完成课前学习与相关考试后，开始正式进入华为大学和干部部联合组织的“训战”培养环节。“训”阶段由华为大学负责，学员需要在华为大学先后完成企业文化培训班、HRBP赋能班、C8项目管理资源池作训班这三个培训班的学习。

1、企业文化与价值观培训

企业文化培训班隶属于华为大学教育学院新员工与企业文化培训系。新上岗HRBP若原是公司内部员工，可以选择性旁听企业文化培训的部分课程；若为新入职员工，则必须全程参与4天的新员工企业文化培训。企业文化培训的学习内容主要包括：任正非讲话之《致新员工书》、华为公司介绍、华为核心价值观、人力资源政策制度、职业责任与商业行为准则、新人新路等。此外，在课间和晚自习期间，班主任还会组织学员开展团队建设与团队体验活动，例如团队晨练、户外拓展游戏、室内模拟沟通游戏等。

在此过程中，新上岗HRBP 从业人员不仅需要学习和理解公司文化与核心价值观，还要思考未来如何将公司的核心价值观进一步传递到一线项目团队中去，有效承担核心价值观传承者的角色，做一个好“政委”。

2、项目HRBP 赋能班

项目HRBP赋能班隶属于华为大学教育学院管理者学习方案部。与以往HRBP研讨赋能班不同的是，该培训项目针对项目HRBP开设，基于项目管理运作流程和关键管控点专门进行了课程开发与教学设计，并于2014年10月起正式开始交付实施。项目HRBP赋能班的目标是使学员了解HRBP在项目中的定位和角色，掌握项目HRBP的基础知识，明确项目HRBP的关键动作和关键技能，快速融入项目，发挥项目HRBP 在项目管理中的专业价值。

为保证培训效果，管理者学习方案部邀请了来自公司项目一线具有成功经验的资深HRBP专家担任课程讲师。在为期10天的培训过程中，学员第1天学习项目管理基础知识，接下来的8天将围绕HRBP在项目中的角色职责和关键动作的不同主题进行团队研讨，选取项目一线典型案例，还原实战场景。

研讨各主题具体包括：HRBP角色认知、项目组组建与运作、项目人才供应管理、项目成员绩效评价、项目奖金生成与分配、非物质激励、项目人力资源管理诊断和解决方案等。而在最后一天，每位学员将结合前面学习的内容，围绕“如何快速融入项目”主题进行最终的总结汇报。

3、C8项目管理资源池作训班

C8项目管理资源池作训项目隶属于华为大学教育学院项目管理与案例学习方案部。该培训班的学员汇集了项目经理、技术、质量、供应链、财务、合同法务、项目控制等与交付项目管理有关的八个角色成员，称为项目管理“八大员”。正如任正非所说，“项目管理资源池主要是推动八大员的循环进步，倾向于以执行为中心……”C8项目管理资源池以提升项目经营能力为主，旨在建立八大员协同意识，了解项目管理各流程中的协同点与协同方法。

自公司高度重视项目HRBP以后，华为大学整合不同部门的资源，使HRBP在项目HRBP赋能班结束后，“第九大员”的身份加入到C8项目资源池作训中。

在又一个为期10天的培训中，项目HRBP学员开始真正进入模拟项目团队，担任项目HRBP角色，与项目团队其他角色并肩作战。培训内容依据交付项目流程，划分为分析规划阶段、建立项目阶段、实施阶段和移交关闭阶段。

项目HRBP和其他成员一起，真正模拟参与了端到端的整个交付项目管理全过程。除课堂模拟仿真演练的讨论案例外，C8项目资源池作训班更加注重学员自己的实战案例总结与分享，10天中有5天晚上是学员的案例分享时间，学员在之前实际工作中碰到的难题也可拿到班上讨论，群策群力。

作训结束后，学员一方面系统学习了项目管理的全流程，另一方面也建立了跨职能角色的沟通与协助意识，真正做到学以致用。

三、在岗实战阶段

完成华为大学的三项赋能培训之后，新上岗项目HRBP将奔赴一线，从模拟训练场进入项目实战。在进入项目的初始阶段，学员需同所在项目的项目经理和代表处HRD等一起制定实践计划，之后开始为期6个月的在岗实战。

在此期间，学员需要全程参与1到2个主要项目，项目HRBP不仅需要在实践中不断持续提升自身能力，也肩负着将所学知识应用于项目实践，传播给项目团队同事，真正为项目创造价值。

在完成这6个月的实战后，项目HRBP项目组将统一安排学员进行出营答辩，完成训战成绩评定和任职资格认证，出营后正式定岗，进入公司全球各地的项目或海外地区部和代表处，整个项目HRBP的培养工作至此结束。

总结

一、多维视角下的项目HRBP培养体系

通过对华为公司项目HRBP培养的案例分析，可以看到，华为公司的项目HRBP后备人才的培养遵循“角色定位——多维胜任——人才培养”的思路展开，首先根据公司情况清晰界定HRBP的角色，其次根据所界定的角色分析项目HRBP 的胜任力，以此为依据开展具体的人才培养工作。

华为公司基于HRBP所需的多维胜任力设计人才培养项目，多维胜任力模型的提炼是项目HRBP培养工作的关键环节。项目HRBP需具备四维胜任力——文化能力、业务能力、管理能力和HR 专业能力。

在华为，企业文化培训对应于项目HRBP文化能力的提升，C8项目资源池作训项目主要用于提升HRBP基于项目管理的业务能力和多角色协同的管理能力，HRBP 赋能班主要提高HRBP学员的人力资源专业能力。

三大培训项目全面覆盖四维能力，形成了逻辑清晰的整体系统，共同组成了项目HRBP后备人才培养的主要内容。基于此，企业对项目HRBP的培养亦需构建系统的多维培养模式。

HRBP的多维胜任力主要源于对HRBP的角色分析。

尽管HRBP 训战项目组对数位一线管理者进行了实地访谈，但其现实需求基本在HRBP 角色范围框架之内。

从角色角度进行分析后可以发现：“核心价值观传承者”涉及组织文化能力；“战略伙伴”要求HRBP 理解业务战略，是业务能力的范畴；“变革推动者”即需要理解组织变革需求，又需要沟通利益相关人以推动变革，因此涉及业务能力和管理能力；“关系管理者”主要关注团队管理与成员协同，属管理能力；“HR 解决方案集成者”需要理解业务需求和问题痛点，又要求具备扎实的HR 专业知识技能，与业务能力和HR 专业能力密切相关；HR 流程运作者主要涉及HR 的专业工作，体现HR 的专业能力。

项目HRBP 综合培养体系的构建涉及组织——团队——个体的跨层次分析。

从案例来看，无论是HRBP 的6 角色模型和四维胜任模型，还是多维培养模式，均体现了组织——群体——个体的跨层次分析，各要素在三个层次之间相互作用，形成跨层次的作用系统。

例如，企业文化属于组织层面的要素，但需要作为个体的HRBP在项目团队中进行传递；HRBP需要具备为项目团队提供人力资源解决方案的能力，既涉及个体层面的人力资源专业知识，又涉及组织层面的业务战略解读。由此可见，在华为公司以项目团队为基本作战单元的组织运作体系中，组织与个体层面的要素倾向于在群体层面的项目团队中最终发挥作用。因此，项目HRBP的培养遵循了“企业文化培训——HRBP赋能培训——C8项目资源池作训——项目实践”的流程，以团队成员协同与项目管理导向的“C8项目资源池——项目实践”为终点，实现了项目HRBP人才培养系统的闭环。

二、“训战结合，循环赋能”的培养模式

华为公司项目HRBP 后备人才培养是“训战结合，循环赋能”模式，符合现代成人学习的规律。

多数成人教育领域的研究者认为，成人教育最有价值的资源就是学习者的经验。梅里安等人在《成人学习的综合研究和实践指导》一书中介绍了库伯学习圈理论，库伯将成人从经验中学习的过程视为一个循环过程中相互关联的四个阶段：（1）具体的体验：使自己投身于各种新的经历；（2）反思性观察：从不同视角对新经历的观察和反思；（3）概念的抽象：在观察中形成综合观点和概念；（4）积极的试验：将新观点和概念应用于现实中的决策和问题解决。从具体的体验开始，经过反思性观察、概念的抽象到积极的试验，然后开始新一轮的体验学习循环。但也有学者指出，并非所有的经验都能引发学习，“只有当学习者的经验参与到某种程度时，学习才可能发生。”

梅里安等人进一步指出，文化（环境因素）和个人经验（个体因素）共同建构了人们的认知，同时也塑造了人们独特的认知方式。情境认知理论也认为，运用经验时，重点在于“在真实的而不是去情境化的情境中使各种体验能够发生。”从这个角度看，仅仅施行抽象的教育和训练的作用效果有限。

“仗怎么打，兵就怎么练”。华为大学项目HRBP与C8项目资源池课程开发团队在前期规划阶段与业务侧进行了大量沟通和调研，教学设计力图再现项目一线的真实作战场景，为学员构建高质量的学习情境。

赋能培训阶段，学员在参与HRBP赋能班和C8项目资源池作训班时，广泛通过团队研讨等形式，结合自身经验对研讨案例进行总结，形成“概念的抽象”，之后加入项目一线在岗实战，进行“积极的试验”，形成了新的体验，进入新一轮体验学习循环。

优秀学员可成为讲师回到华为大学为后续班次授课引导，部分学员实战锻炼一段时间后亦可申请“回炉”培训，再次以学员的身份与新上岗者共同研讨，传递HRBP的一线作战经验。通过精巧的课程开发、教学设计和完善的后备人才总体培养过程，最终实现“训战结合，循环赋能”。