华为实现818亿美元的销售目标需要怎样强大的IT体系?

2016年销售收入目标为818亿美元,较之2015年将增长36%左右——这是华为今年市场大会上定下的目标!如何实现?这个目标背后又需要一个怎样强大的IT体系的支撑?

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任正非说,要通过组织变革和流程变革来支持华为的战略,而变革是为了更简单、更快捷、更安全地达成目标。

       任正非强调,要敢于在机会窗开启的时期,聚集力量、密集投资、饱和攻击,扑上去、撕开它,纵深发展、横向扩张。“我们的战略目的,就是高水平地把管道平台做大、做强。”

华为在10年内要实现大体系支撑下的精兵战略,逐步实行资源管理权与作战指挥权的适当分离,指挥权要不断前移,让优秀将领不断走向前线,灵活机动地决策。

那么,在华为拉开未来10年大战略的时候,背后的IT体系又是一番怎样的布局,从而更好的支撑组织变革和流程变革以及更高水平的管道与平台?

 

一、华为信息化的四个阶段

目前,华为IT部门在全球170多个国家部署了IT网络、70多个数据中心、800多个IT应用系统、网络带宽达到70GB、云存储的容量达到70PB,在全球有28个客户联合创新中心。伴随着华为业务的高速发展,华为的IT体系一直在应对诸多的战略性挑战。

从华为成立开始,前面十年华为的IT系统主要以Email和MRP II(即物料生产计划管理)为主。1998年到2003年的五年时间,华为IT进入了第二个阶段:从分散走向集中。在这个过程中,华为引进了IPD和ISC,其中IPD为从IBM引进的集成产品开发管理,ISC为集成的供应链管理。围绕这两条业务主线,通过IT集中化对业务提供更好的支撑。

华为IT的第三个阶段为国际化,从国内IT体系走向全球的IT体系,其中包括100多个国家的ERP上线。以巴西为例,华为巴西ERP系统前后三次上线,最后才成功了。其中一个很重要的原因,在于巴西复杂的税制和财务系统,甚至不同的州都有不同的税和通行货票。因此,华为IT的第三个阶段花了差不多近10年的时间,才在全球100多个国家建立起了一张大网,包括网络、OA、ERP等。

2012年1月,时任华为软件公司总裁的邓飚转到质量与流程IT管理部担任公司高级副总裁、集团CIO后,提出了华为IT2.0。邓飚自1996年加入华为,历任公司网络产品线总裁、软件公司总裁。面对庞大而复杂的IT系统,既要支撑内部公司运营,又要支持对外的业务创新,邓飚调到IT部门后即提出了代表华为IT第四个阶段的IT2.0。

 

二、华为IT.20:全球联合作战系统

华为IT2.0是一个开放的架构,提供一个开放的平台,支撑以人为中心的作战系统。IT2.0的目标是对企业内部实现现金流、物流和信息流的透明可视管理,对外做到公司与客户及合作伙伴的数据共享和高效协同。

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华为IT2.0针对未来3-5年公司制定的变革目标主要有两点:第一,要建立面向全球的联合作战系统;第二,构建数字化作战平台,提升运营效率。特别是当一线机会来临的时候,要让IT系统能够迅速适应全球市场快速变化的作战场景。为此,邓飚提出的华为IT2.0以云计算和大数据为双轮驱动。

简而言之,华为IT2.0就是在IaaS层建立全球云化的数据中心、在P层建立一个开放的PaaS云平台、在S层建立以人为中心的IT应用层。在P层,这个PaaS平台主要包括三个部分:H.A.E云平台,华为大量的应用都可通过这个平台承载,支持弹性扩展,并包含了软件包平台和大数据平台。S层则基于应用云,构建以人为中心的作战系统,把IT从支撑功能部门为主导,转换成支撑以流程角色和以人为中心的IT作战系统。

在应用云方面,邓飚领导的IT部门为华为IT2.0提出了营销三朵云、生产五朵云、研发七朵云以及企业社交云。其中,营销三朵云包括体验云、知识云、方案云,生产五朵云包括销售云、财经云、交付云、供应云、采购云,研发七朵云包括设计云、桌面云、持续集成云、仿真云、测试云、调测云、杀毒云,企业社交云则为基于eSpace的企业协同办公平台。

 

三、物理世界与数字世界的协同

在华为IT2.0中结合了人、物和业务协同的趋势,强化了物理世界和数字世界的协同。体验云、知识云、方案云这三朵营销云解决的是全球客户体验一致性的问题,以及人和人、人和知识的连接。当员工在岗位上的时候,知识库里最有价值的知识就会主动推送给员工,让员工在更短的时间里高质量完成任务。

通过华为IT2.0的实施,华为实现了业务场景化,针对业务场景解构为一个个的业务时刻,然后建立相应业务规则,对应业务规则建立微服务。所谓微服务,就是把以前传统的业务服务解构成微服务,封装在Container/Docker容器里面。这使整个软件架构发生很大的变化,可以更快的响应需求变化,提供更好的服务。

以精准营销为例,华为IT2.0通过用户标签定义和标签数据,为营销活动提供了精准的用户的画像。用户画像让华为针对潜在客户群体做精准营销,提升线下活动的营销价值。根据相关统计,基于用户画像的营销推广活动,让华为在P8的传播效果提升了10倍、销售效果提升了3倍。

 

四、变革规划与变革管理

华为从2004年开始实施五年战略规划,以后每年都重新往后五年再滚动规划一遍,并与当年的商业计划对锁,以此保证对长期的关注以及对于短期的聚焦。华为IT其实是对五年滚动战略规划和对锁商业计划进行解码的过程,接下来是变革规划和流程管理,最后落实到IT系统中,由此完成整个战略转型和业务发展。

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邓飚的日常精力主要放在变革规划与变革管理上。变革规划就是在未来五年大方向以及第二年具体目标确定的基础上,找到推动变革的关键结点。例如华为2014年初制定了两年帐式相符、三年集团打通、五年实现“5个1”的变革目标,其中“5个1”代表了软件1分钟下载、PO在1天处理完成、生产模块1周完成生产、1个月内货物发送到客户指定的全球任何地方、安装完成后1个月内完成验收,这“五个1”就是用来驱动变革的关键结点。

基于面向未来的思考,在五年滚动战略规划的指导下,邓飚正在牵头的华为IT2.0,支撑了将来千亿美元收入的规模以及B2B、B2P、B2C三个业务模式并行规模化发展。云计算和大数据双引擎将驱动华为IT 2.0的落地,更可支撑千亿美元的规模收入。

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