参观华为
1HR成长之道——荷尔蒙理论
HR无论是跟我们的业务线，还是跟我们平行的职能线，或者跨部门的沟通，其实这一过程都会穿插着一个荷尔蒙理论。
什么是荷尔蒙理论？在座的各位，特别女HR们，应该都有跟男朋友相处的经历，或者有找老公的经历。
荷尔蒙理论就是说，你要把你的服务对象或面对群体当成是你的另一半。大家回想一下，你在谈恋爱的时候，无论是女生还是男生，你是不是都在挖空心思的去琢磨对方想要的东西？就是荷尔蒙理论的基本逻辑。
当你把对方的需求挖掘出来之后，你就是要按照他能接受的方式反馈和传递给他，然后尽量满足他。当然，后面再会提另外一个层次，起主导作用或施加影响，这是一个循序渐进的过程。
2HR转型三点准备——技能、心态、思维模式
我今天看了一下大家提的问题，大家比较关注HR如何转型，因此，接下来重点讲一些HR转型。
首先，HR转型前，我们大概应该做哪些准备呢？我在这里列了一下.第一个你所具备的技能，第二个为转型你准备了什么心态，第三个思维模式确实需要去改变，你所在的这个部门的思维模式现状是什么样子的，你就要变成什么样子的，这一点是非常重要的。
在转型中，大家一直在提好多问题，这个不叫技能，叫技巧。技巧，其次是工具，用哪些工具来达成你所表达的技巧，最后输出你想要的结果。这个很重要的，还有业务理解力，可以理解为是偏业务方向的一些专业板块的深度的一个知识储备。
转型中最大的一个亮点，也是最大的一个难点，就是博弈。
在博弈的过程，就是作为HR，如何去跟这个业务团队进行balance，去压这个翘翘板，何时你占上风，何时他占上风。这也是一个影响力和主导力在进行波动的一个周期。
3谁最容易转型HRBP——招聘模块的HR
马宁：六大模块哪个模块更接近BP的角色？这个跟企业的发展阶段是有关系的，包括团队的一个成熟度也是有关系的，有人说是绩效，有人说是招聘，也有人说是员工关系，在座的同学,谁是员工关系的？
学员：我是员工关系的，我最开始做了将近1年半的员工关系，然后后来直接做了半年的招聘，在后来直接转的BP。
马宁：其实，在企业实践中，从招聘转BP还是偏多的，如果你想往BP去转，或者深度切入业务，从招聘入手会会更快一点，或者是能够跟业务可以产生共情的地方的可能性更大。
学员：能提问吗？
马宁：可以。
学员：我在公司也是BP，最开始是有做招聘的，但是我现在基本上75%的工作时间都是在做招聘，这样持续下去，我就没办法帮到业务部门，也没办法真正的切入到业务线。
马宁：不要一直focus在招聘上，这只是我们转型的切入点。因为我们HR转型BP之前，不知道该怎么样去转，最好的转型是能够成功的影响到业务，因此在转型前要找准一个切入点，而这个切入点，在六大模块中，以招聘切入进去的效率可能会更好一点点，这是我的一个切身感受。
4HR如何支持销售团队——找到key man
在企业当中，销售团队比技术团队最难服务，因为销售体系的这些sales，他们的关注点会比较发散。如果你服务的是销售团队，你必须要按照销售的思维，调整自己的这个心态。
假如以招聘入手，销售团队一般具备什么样特点，你要去自己去罗列，然后找到销售团队你所服务的区域里面最核心的key man(决策人)，你要主动找他们去交流，特别是key man，而不是所有人，这是你做好一个转型之前的一个准备。
然后，对影响整个业务的战略人才的进出做一个盘点，当然还不用详细到刚才张磊老师讲整个企业的人才盘点，而是对你所服务的业务团队做一个盘点，接着就是要去跟他们去交流，看看他们心目当中期待的HR的角色到底是起什么样的一个作用，再回过来调整自己。
5HR转型到业务——学会博弈和共情
转型中容易遇到哪些问题？我个人的感受是，无时不在的贯穿在这个我们的业务线之间的“博弈”，在这个博弈过程中，荷尔蒙理论有一个致命的共性特征，业务团队可能不一定理解，就是你如何跟他产生共情。
我们要主动去融入到他的团队里，这一点是很重要的。
有些人说，我很难跟业务团队的老总去沟通，他听不懂我说什么，我也听不懂他要的东西。如何产生共情？其实就是你跟你男朋友怎么样去谈恋爱的，你去看他关注的东西，或更直接点讲，你看他的kpi纬度到底是什么，哪些是最关键的。
假如说你服务的业务团队是销售团队，他们核心KPI纬度你得知道，KPI有几个纬度？一定是业绩、利润，还有一些跟人和管理相关的一些因素，比如说流失率、人均产能、梯队结构，这肯定是他们KPI最核心的几个纬度。
以此为切入点，我们逐个来沟通。他们所关心的业绩和利润，有哪些人通过什么样的途径能够产生更高的利润或更高的业绩，再去剖析，客户是载体吧？然后还有就是工具是产品，还会涉及到人，然后其他还有资源。
那客户有哪些地方来产生？如果他特别关心他的客户群，比如说我想扩大我的客户群，或者说我想调整我的客户群，我想做我的产品配比做一个调整，包括这些人我的梯队结构调整。我要招人，我要淘汰，这涉及到人才盘点。人均产能流失，就是我们也要关注他们在想什么，而他们想出来比如说，去关注管理团队的时候，管理客户的时候又通过哪些方式一个是展业一个是维护。
6HRBP的价值体现——学会竞品分析
当然，这部分还能细分下来，比如说当地的一些竞品，竞争对手一些公司的一些分析。
我相信在业务线的一些这个负责人他们肯定是有这种意识的，但是不一定是非常全面的。那HRBP的价值就来了，你要替他去分析竞品，这个竞品的纬度可以有很多种，我自己是做过非常完整的竞争对手的市场分析报告的。
比如你可以跟PR或者是market部门做一些PK，做他数据的精准的一个投放和分析，在这个过程中，当然我们是以客户这个角色去的，而不是完全去主导的。但是你一定要分析出来，你一定去了解，比方说他们这个团队里面，这个业务的构成里面有多少个客户这种。
具体的比如去盘客户，当然这个数据有可能不是HR部门直接产生的，我们可以跟这个相关的一些客户维护，客户开发和CR的一些部门进行这个沟通，完成客户盘点。接着就是盘人，这个就好说了，把一些员工通讯录导出来，基本可以分析员工的基本状况。
在人均产能和人才流失这一块，比如说我们盘点业务大区，如果遇到人均产能比较低的情况下，流失率又比较高的情况下，梯队结构又非常不健康，就是比较差的情况下，那你们的机会就来了，我相信没有特别完美的团队，因为人的这种波动是一直存在的。所以在梯队结构里面，如果我们发现问题，就可以开始考虑出来一些建议方案，但是前提是你要做鉴别和分析。
7HRBP从被动走向主动—提供解决方案
总之，这个分析报告一定是多维度的，你要考虑的比他要更细，然后由此基础得出来的结果，或者是一些建议，可以跟他进行直接的沟通。
最好把你得出来一些这个东西之后带上解决方案，带上solution建议方案，我相信在这个过程当中，你是应该可以奠定一些地位的。
但是，前提是HR自己要钻进去，自己要钻进去。如果你一直浮在外面，那对不起你就要被淘汰，在业务团队，你永远是它的一个service部门或者support部门。
这就像张磊老师讲的，这也是战略解码分析。你经过对他业务部门和人才情况的掌握，以及客户的了解，其实，你是可以得出来他的KPI明年是否合理，如果不合理，HRBP能够做那些建议方案，如果你能做到这步，我不相信你跟业务之间的关系，还是主动和被动的关系。
8HRBP思维模式——用数据来影响业务
学员：马老师，这个我有一个问题。
马宁：你说。
学员：就是在做这些业务分析的时候，就是一般情况下您都会考虑哪些因素？
马宁：对我而言，我是非常喜欢做数据分析的一个HR，所以我建议大家也有这个定位，为什么BP叫business partner，就是因为它是用数据来影响业务运营决策，这是一个非常重要的思维模式。
如果做竞争对手分析报告的话，基本上有这么几个方面。首先是战略方面，重点是产品战略和业务分布，尤其是这一部分，上面最想要的，比如说他们在哪些区域，他们是什么样的一个架构，他们在哪些区域会表现比较好，客户的盘子是什么样的，这一点一定要做的很细。
其次是人才方面，比如说你的竞争对手的老板，他的个人成长史和发展史。然后是股东，股东再分结构，股东的背景、股东的结构、投资模式、股东控股比例，这些会影响竞争对手的整个的发展模式，我们都要后期要分析出来。
学员：马老师，像这些东西的话，不属于他们公司的一些机密的东西吗？你们是通过什么途径去调查的？
马宁：这涉及到另外一个层面，因为我最早的时候做猎头出身的，所以就获取信息会有些渠道，但是，我认为，如果你想要获取这些东西，只要你具备一定素质，资源肯定会有的。
其实，我现在写的这些比较简单，如果我自己列出来还要更细，比如包括竞争对手的财务报表，核心团队的人才分析，特别在人才上会更细，比如团队里面都是哪些人，怎么分布的，他们都是什么教育水平，年龄梯队，还包括他们的历史从业背景，都全拉出来。当然，这个数据是非常庞大的。
所以，我想给大家渗透的是，HR要有这种数据影响决策的思维，这是非常重要的。当你给业务部门提供到这个东西，不只是理论，最好还有结论。当你拿这个报告去跟业务沟通的时候，没有一个业务线的老大不张嘴的。你比他更了解他的客户，你比他更了解他如何去创造利润。
9HRBP核心武器——对公司业务非常熟悉
业务线的HR不单单是一个HR的角色，他是一个承上启下的角色，透过数据化思维，传达整个总部或者是集团的战略，包括业务战略、人才战略，你核心的竞争力就是这个弹药或武器，因此，你要公司里面的东西非常非常的了解。
从我个人来说，如果现在让我去公司里面做业务分析完全没问题的，我能把产品的一些逻辑，产品的战略，包括它的来源、出处、风险，然后优势全部说的很清楚，我也知道在哪个地区投放，这个产品会最容易接受客户的这个反应度反馈度是什么样的。
所以，大家一定要把自己往多维度的一个方向去进行这个提炼，这些所有的特质是业务部门非常关心的，也是很多东西都是他没有的，从来没接触过的。特别是竞争对手的公司，就是你的竞争对手下一步要干嘛，具体到下一季度它调整一个方向，你要抢在他前面去分析。
刚才还提到业绩或者利润。有的时候业绩跟利润是不一样的，如果考核他的是业绩，他根本不关注成本。但是考核利润，他要关注的。这个方面又有HR发挥的空间，如果考核的是利润的话，他在成本控制方面、预算管理、预算规划都有一些发挥空间的，比如说像成本控制，对于HR领域，就是涉及到团队，然后流失、招募、员工关系这些内容值得HR关注的。
我的工作思路是特别善于在年初做出来整个全年的一个计划。就是我很清楚的给业务团队算一本帐，我告诉他如果我们的业务目标是明年要达成50%的一个增量。那跟人相关的这个纬度上面,我们要做什么样的梯队结构的一个调整，我要引进多少人，我要淘汰多少人，剔出多少人。
有一个纬度，关于这个流失率，我就不做详细分析了，这种分析其实可以衍生出来很多内容。
10HRBP成长之道——学会借力
还有一个，HR转型当中非常关键的一点，就是在博弈过程当中，你不能光是纠结，要有解决方案，除了这些之外,还要学会借力。
HRBP比起SSC或者COE，不一样的地方就在于借力，你可以有很多地方的力可以借，比如说向业务团队的key man借力，我们在做转型前做key man分析的时候面比较广，但是在转型中做key man分析的是这个团队内部，有可能涉及的一些中层，或者是普通的这种团队经理，或者是一线的经理。
借助他们的力量来进行调整，就是抓住他们，抓住这些人和直接跟这个业务关联的负责人的一个矛盾点。再进行去梳理，我不知道大家是不是能够理解，就是说什么意思呢，一些绩效并不是特别特别好，但是他又是团队当中比较核心的一些人物，然后他没有很强的一个上升的一个张力或者是业绩产生，利润产生的一个潜能的一部分的，然后跟他们进行这个沟通。
业务线负责人所要想要的结果，跟他们所想要的东西可能有很大的差异，那这个矛盾点就是HR在跟业务团队进行抗衡或者沟通的时候的一个关键点，一个是这些人在梯队的这个外部引进，另外一个就是激活他们。作为HRBP，如果你能承担激活和诊断的这样一个角色，为他解决了很多的问题，这个是最直接高效的一种借力方式。
学会去借力，这是转型中的HRBP最关键的一个技能，这就回答上面说的HRBP要具备的这个核心的技能到底是什么。
11HRBP成功之道——坚守HR底线
最后，非常重要的一点，我并不是让大家变得势利啊，这要非常清楚。
我给大家提一个醒，你在做所有决策，推动所有的事情的前提下，一定是要坚守HR，你别忘了自己是个HR，千万不要把自己定义成是一个业务。
你要知道你企业的人才战略、发展宗旨，到底我们在业务团队里面需要做哪些东西，该有的原则一定要秉承，这一点是非常重要的。
否则，后面你们两个的位置又会发生变化，你跟业务线的这个又会开始压翘翘板了。如果一旦把你压到底，你很难弹回来的。所以对于业务线的这个HR，除了这个之外，HR本身的专业性不要忽视，比如说主动掌握一些合规流程、规范流程，还包含企业内部各种制度要非常了解的，一切都要控制在合规的这个范围内。
基本就是这些了，今天就给大家分享到这，谢谢大家。
