参观华为
本文摘自2013年8月1日第262期《华为人报》，由华营导师、华为顾问田涛撰写。文中指出，企业如何在构建秩序与激发活力的左右矛盾中寻求动态平衡，既是宿命，亦是挑战，是从来无解的千古话题，也是领导者与管理者的使命所在。
企业类似于军队，现代企业管理的基本体系源自于军队管理。曾经看过《蓝血十杰》这本书。这本书讲二战期间，美国空军在进行轰炸作业时，发现经常有失误，而且是大规模的投弹失误，于是，空军就从哈佛大学召集了一批搞统计的高材生入伍，对空军作战进行数字化改革，结果大大提升了空军轰炸的命中率，也降低了飞机的失事率。
二战结束后，其中的10位退伍军官被聘请到福特公司做管理者。真正的所谓现代工业管理系统化的理论和实践，尤其是实践，是从这10个人开始的。上世纪40年代初的福特，管理上一片混乱，是这十位美国前军人，把数字化管理引入福特，拯救了日趋衰退的福特公司。他们信仰数字、崇拜效率，开创了现代企业科学管理的先河。后来，他们中有些人从政了，官阶最高的一人曾担任美国国防部长。那是一个讲究高度秩序化，讲究高度效率的福特汽车文化。
这种管理带来过分清晰的层级制度，副效应是普遍的长官意志、管理过程中的冷漠、绩效评价的片面化与极端化、组织之间协同性问题，有时候协同过度还带来效率降低等各种各样的问题。《蓝血十杰》叙述了他们对福特汽车公司和现代管理的重大贡献，同时也阐述了这种管理的过度化带来的问题。
今天的西方企业，同样在管理上过度强调数字化，过度强调秩序化，华为在向西方公司全面学习的过程中，“削足适履”，过犹不及，也同样患上了某种僵化的“西方病”。企业在发展的初期、早期一定是充满活力与激情，充满了进攻性，但总是如此，就一定会陷入无序与混乱，陷入撕裂乃至于崩溃。所以这时候进行制度化、秩序化的建设就非常重要，但制度化、秩序化推进到一定程度后，制度和秩序的弊端就会发生：层级复杂、控制与监管繁琐主义、效率与公平的冲突、进攻与控制的冲突、前方与后方的冲突、机关与一线的冲突等等，全部都会以某种类似于“血管硬化”的方式显现出来。所以任总为什么反复强调华为要不断进行自我批判，公司每隔几年就要开展组织变革，总是来回折腾就是这个原因。
华为经过二十多年的成长，从高速发展的原始积累期，遍地是英雄，遍地是狼烟，思想多元，主义多元，架构紊乱，到后来引入IBM的流程管理，引进西方的各种顾问公司进行制度化建设，使公司在全球化的过程中，有了一整套能够和西方市场、西方世界、西方客户对接的共同的符号，但是同时在“全盘西化”的过程中，也把与他们相似的病症带过来了，今天华为在管理上存在的诸多问题不仅是中国病，很可能主要是西方病。
另外一个因素，跟人一样，年轻的时候生机勃勃，到了中年就变得有理性了，理性的另外一面就是世故，激情不够了，不敢做决策、不敢冒险了。到老了的时候可能就变得很惰怠，没有动力与活力了，组织也是这样。所以下一个倒下的会不会是华为？不见得是下一个，但倒下是肯定的，就像人一定会死一样，组织所有的努力就是要延缓它的死亡，使之存活的过程能够更健康点，而且使这个健康更持久一点。激情衰退、活力衰减问题，在组织体系内会不断地滋生，要不断通过变革去消除它，然后你也别想着一劳永逸地解决它，它会不断地冒出来，象韭菜一样，割了一茬又长出一茬。任何组织概莫能外。
华为现在越来越秩序化了，也越来越结构化了，越来越讲流程了，这些东西是对的。但秩序与活力永远是一对矛盾，什么时候该打破秩序，什么时候应该更注重激发活力，其实是很难的一件事情。各个层面的管理者、领导者经常都会面对着打破秩序，构建活力，约束匪性；然后又是构建规则，培植英雄，又要打掉英雄的重复化选择，周而复始，循环式演进。
二十多年的华为发展史，我有另外一个总结，就是不断培植英雄，又不断地否定英雄、打掉英雄的过程。没有英雄的华为一定会死亡，但遍地是英雄的华为也一定会崩溃。活力与秩序之间，打破秩序的僵化与激发英雄气永远是一对矛盾，不是通过一次变革就能解决。华为的七千人大辞职就是一次重大变革，是华为历史上一个重要的里程碑式的变革，但是这就终结了吗？非也。我相信未来还会有无数次的变革，而且面对的问题永远是相同的—— 构建秩序与激发活力，在两极冲突之间来回“翻烧饼”，在左右矛盾之中寻求动态平衡。这既是宿命，亦是挑战，是从来无解的千古话题，也是领导者与管理者的使命所在。
